– Merkevarer som tør å bruke penger på markedsføring også i dårlige tider, får høyere vekst når de gode tidene kommer tilbake. Derfor må markedssjefen bli ledergruppens største strateg, og ledere må forstå den langsiktige verdien av merkevarebygging, sier Tina Rødahl i Peer Group.

Hun er spesialist på B2B-markedsføring og merkevarebygging på LinkedIn. Gjennom AdColony har hun hjulpet bedrifter i Norge, Sverige, Danmark og Tyrkia med å bygge B2B-merkevarer siden 2015. Rødahl har nå erstattet AdColony med nysatsingen Peer Group. Hun er ikke i tvil om hva som blir markedssjefens aller viktigste oppgave fremover: å få med seg ledergruppen i arbeidet med å styrke bedriftens merkevare.

– Vi ser at den internasjonale konkurransen blir sterkere. Skal norske bedrifter øke konkurransekraften, må de ta merkevarebygging mer på alvor, sier Rødahl.

Merkevarebygging begynner i ledergruppen

For å vokse og vinne markedsandeler må bedrifter løfte blikket og hele tiden modne nye målgrupper.

– Mange toppledere ser på merkevarebygging som markedsføring for å få inn raske salg. Det er en tilnærming som bygger på manglende kompetanse på at merkevarebygging bidrar til at bedriften oppnår finansielle mål, sier Rødahl.

Hun beskriver merkevare som hva en bedrift ønsker å være innad og hva den ønsker å bli oppfattet som utad. Markedsføringen og kommunikasjonen er virkemiddelet for å bygge disse gode relasjonene, både internt og eksternt.

– Det kan ta lengre tid å bygge sterke relasjoner med eksterne miljøer, spesielt hvis målet er å oppnå finansielle resultater, sier hun.

En merkevare må være enkel å kommunisere

Rødahl bistår ledergrupper i norske, nordiske og internasjonale bedrifter med strategisk og taktisk merkevarebygging på LinkedIn. Første steg i prosessen er å lande merkevaren.

– Ofte har bedriften en strategi for hva merkevaren skal være. Det kan være et verdisett på 7-10 deler, noe som gjør den vanskelig å oppfatte – både internt og eksternt, sier hun og utdyper:

– Det handler om å forenkle eksisterende strategier, slik at merkevaren lett kan kommuniseres og huskes. Deretter må bedriften kommunisere der målgruppen er, både på LinkedIn og i andre kanaler.

B2B-markedssjefens største utfordringer

Ifølge Rødahl er det spesielt to kommunikasjonsutfordringer som går igjen hos norske B2B-bedrifter: hvordan de skal posisjonere seg, og det (for) store fokuset på egne produkter og tjenester.

Fire premisser må ligge til grunn, dersom bedriften skal lykkes med å kun prate om egne produkter og tjenester:

1. Det er et anerkjent behov i markedet.

2. Målgruppen er klare til å kjøpe.

3. Målgruppen er klare til å ta en beslutning.

4. Merkevaren er det naturlige valget.

– De færreste norske bedrifter møter disse premissene, og bør derfor flytte fokuset til å ta en posisjon over tid, kombinert med å snakke til målgruppen om løsningen på deres behov, forklarer Rødahl.

I tillegg må markedssjefen bevise sin strategiske verdi i ledergruppen, der finansdirektøren bør være markedssjefens viktigste allierte. For å oppnå dette må markedssjefen snakke ledergruppens språk:

– Dropp fagspråk som «attributter» og «konverteringer». Snakk heller om finansielle mål, hvilke tiltak som fører til profitt og hvordan bedriften modner nye målgrupper på lang sikt. Dette krever investeringer, og derfor er finansdirektøren en særlig viktig alliert, forklarer hun.

Merkevarebygging lønner seg

En rapport fra Sagefrog Marketing Group viser at LinkedIn er en foretrukken plattform blant B2B-markedsførere, og 85 prosent av respondentene ser resultater fra betalt annonsering i sosiale medier.

Er du markedssjef og vil ha størst mulig utbytte av LinkedIn-annonseringen, bør du dele budsjettet mellom taktiske kampanjer og merkevarebygging, anbefaler Rødahl.

– Vi ser at bedrifter som bare jobber med taktisk kommunikasjon etter et års tid opplever at prisene på klikk og leads blir mye dyrere. Årsaken er fordi de ikke har modnet nye målgrupper, forklarer hun. Bedrifter med nær 50/50 splitt mellom taktisk og merkevarebyggende annonseinnhold, ser en reduksjon i pris på klikk og leads etter ett, to og tre år.

Disse bedriftene har, gjennom god merkevarebygging, oppnådd:

• Jevnt tilsig av nye kunder, selv uten leadgenererende aktiviteter
• En verdi til merkevaren som gjør at de kan ta seg godt nok betalt for produktet eller tjenesten de tilbyr.
• Å bli et naturlig valg hos målgruppene
• Å bli mer bærekraftig, slik at merkevaren står støtt også i nedgangstider, og sikrer vekst når markedet snur.

– En bedrift med en sterk merkevare vil også i større grad beholde og tiltrekke seg nye talenter. Flinke folk er helt essensielt for å nå bedriftens finansielle mål, forklarer Rødahl.

B2B-markedssjefens spagat

I mange bedrifter er markedsføring tett linket mot salg, og markedssjefen måles på antall leads etter taktiske kampanjer.

Rødahl har to råd til markedssjefer som er usikre på hvordan de skal gå frem for å dele budsjettet mellom taktiske og merkevarebyggende aktiviteter:

Løft diskusjonene til å handle om de finansielle målene. Det er disse ledergruppen og styret er opptatte av. Si at du ønsker å dele markedsbudsjettet 50/50, der halvparten skal gå til å skape salg her og nå, mens den andre halvparten skal gå til å modne fremtidige kunder.

– Du må se på syklusene i bedriften din, hvor lang tid tar en beslutningsprosess hos en mulig kunde? Identifiser hvem som er med på å påvirke målgruppens beslutning om å tenke at din merkevare er det naturlige valget, og legg deretter en plan for både taktiske og merkevarebyggende aktiviteter. Bedrifter som ikke modner nye målgrupper vil heller ikke vokse, sier Rødahl.

Bruk kommunikasjon og innhold til å skaffe oppmerksomhet. Et gjennomsnittsmenneske eksponeres for enorme mengder informasjon hver eneste dag, og du må jobbe for at akkurat din bedrifts merkevare skal trenge gjennom støyen. Emosjonell kommunikasjon får raskere oppmerksomhet og den huskes bedre. Derfor må vi jobbe etter hjernens mekanismer når vi utarbeider merkevarekommunikasjon.

– Tenk at hjernen har tre lag. I det ytterste laget sitter følelsene, og gjennom emosjonell kommunikasjon trenger vi lettere igjennom til lag to, der personen vurderer noe, som fordeler og ulemper ved en løsning. Vurderingene gjør at det tredje laget, instinktet, handler mer naturlig, forklarer Rødahl, og utdyper:

– Når målgruppen vurderer produkter og tjenester opp mot et behov de har, ønsker vi at de instinktivt husker nettopp vår merkevare. Hjernen er mye raskere enn Google, og kommuniserer du med dette i bakhodet har du større sannsynlighet for langsiktig vekst, avslutter hun.

Høsten 2022 lanserte Excellerate sin Sales Insight Report med svar på hva selgere motiveres av. For å utarbeide analysen ble 500 norske selgere, mellomledere og salgsdirektører intervjuet. «Godt samarbeid mellom avdelinger til det beste for kundene» ble trukket fram som en grunnleggende motivasjonsfaktor for selgere i rapporten.

At godt samarbeid mellom salg og marked setter fart på salgstallene, kan Ronny Kiss bekrefte. Han er CEO i Excellerate. Dette konsulentselskapet hjelper norske og internasjonale bedrifter med kunnskap, metoder og virkemidler knyttet til vekst, hvordan implementere prosjekter med større presisjon og ferdigheter på hvordan gjennomføre endringer bedre.

Kiss selv har lang fartstid innenfor alle disse feltene, som konsulent, og som leder med både strategisk og operativt ansvar i større og mindre selskaper.

– Skal du nå kommersielle mål må ledere ha svar på hvordan du kan jobbe mer effektivt og prioritere hva du bør bli bedre på. Det kan dreie seg om kompetanse, struktur eller hvordan selve organisasjonen er satt opp. Altså det som i sum blir selve organisasjonskulturen, sier han.

Kompetanseheving hver dag

Kiss opplever at salgs- og markedsjobben har blitt merkbart vanskeligere de siste årene. Fordi kundene krever mer, må kunde- og forretningsforståelsen opp hos både salg og marked. Markedssjefen må bygge merkevare og være salgsgenerator på én og samme tid.

– Det tror jeg er ganske krevende. Du er nødt til å ha innsikt om kjøpsprosessen og hvordan dette harmonerer med organisasjonens salgsprosess.

Han mener derfor at kompetanseheving er noe alle ledere må prioritere høyere.

– Du må ha en plan og struktur for opplæring og kompetansetilførsel for alle ansatte i alle roller. Kompetanseheving handler om hvordan du konstruktivt og relevant utfordrer ansatte til å lære seg mer hver eneste dag og det må gjøres med kontinuitet.

Marked må synliggjøre hvordan de skaper forretningsverdi

For å bli oppfattet som strategisk viktig for hele organisasjonen må markedssjefen vise hvor marked utløser forretningsverdi.

– I dag får du mindre tid med kundene i en kjøpsprosess fordi de har lest seg opp i forkant. Derfor må du være relevant i kommunikasjon og evne å forklare hvordan produktet eller tjenesten skaper verdi. Kampanjene og innholdet må spinne rundt det kundene ønsker å høre mer om – du må være relevant. Det nytter ikke bare å sende ut nyhetsbrev eller legge en rapport bak et skjema, sier han.

Kiss har tidligere jobbet med en markedssjef som imponerte han stort. Sammen lagde de en samarbeidsform som han beskriver som «slik det burde være», der de hjalp hverandre med å bli gode.

– Da vi satte oss ned åpnet markedssjefen umiddelbart med spørsmål om hvordan avdelingen kunne hjelpe salg så vi kunne få til mest mulig. Vi diskuterte på hvilke felt vi burde jobbe sammen og hvor vi burde jobbe individuelt, og skisserte en plan med tydelige tiltak og tilhørende KPIer, forteller Kiss.

Salg og marked må måles på det samme

En viktig del av jobben var å beskrive hva en god salgsmulighet var. Hva skulle skje i kundereisen, og når var kunden klar for å overleveres fra marked til salg?

– For meg har det ingen verdi at 17 stykker har lest noe vi som selskap har veldig lyst til å skrive om, hvis det ikke oppleves som relevant i den prosessen kjøperen er i. Det var kalibreringen vi gjorde i forkant som fungerte bra. Salg og marked må forstå prosessene og hva som gjør at en kunde går fra å være søkende etter informasjon til å bli en som salg burde kontakte, sier Kiss.

Like viktig var det for Kiss at markedssjefen forklarte hva avdelingen måtte gjøre av planlegging, tiltak og investeringer for å komme dit. De ble enige om at markedsavdelingen skulle måles på salgsresultater, i tillegg til merkevarekjennskap og andre klassiske markeds KPIer. Salgsavdelingen skulle måles på hvor stor andel av salgene som markedsaktivitetene hadde ledet til.

Bonusen må deles på alle som har bidratt

Neste skritt var å jobbe ut relevant innhold som skulle skape verdi for kundene i form av artikler, annonser, e-poster til kunder, nyhetsbrev og epost-dialoger som selgerne kunne bruke selv for å genere leads. Erfaring, kundeinnsikt, kundefeedback og analyse av data la grunnlaget for å sikre relevant innhold.

– Vi gikk «all inn» i begge leire og fikk uttelling for god planlegging, kommunikasjon og felles innsikt i kjøpsreisen og beslutningsprosessene. Vi skapte gode salgsresultater, men enda viktigere var lagfølelsen. Vi var en felles kommersiell enhet som var avhengige av hverandre. Vi fikk langt på vei fjernet de klassiske feiloppfattelsene mellom avdelingene.

For å lykkes med et slikt samspill må også bedriftene se på sine belønningsstrukturer.

– Salg har utviklet seg til å bli noe mange funksjoner og enheter jobber med for å sikre ett godt resultat. Tross dette har selskaper ofte insentivstrukturer som er mer fordelaktig for den ene parten. Salgsavdelingen blir gjerne «bonusvinneren». Dette må endres ved å ta noen strukturelle og prinsipielle grep i KPIene og bonusordningene. Salg må spille marked, HR og andre støttefunksjoner gode og ta mer ansvar for å inkludere dem i seieren. Det handler om å skape en felles «win» og kultur, sier han.

Lite verdi fra inbound

En av de kanskje mest overraskende observasjonene fra nevnte rapport er at selgere ikke opplever særlig verdi fra såkalt inbound marketing. Nesten én av to mener at virkemiddelet gir få salgsmuligheter og at de sjelden opplever kjøpeklare leads.

– Vi har mange samtaler med salgsledere og selgere om inbound. Salg gir uttrykk for at det for stor avstand mellom den teoretiske tilnærmingen på inbound og det praktiske uttaket, sier Kiss.

Kiss antyder at dette trolig handler om at kampanjen ikke er utarbeidet sammen med salgsorganisasjonen, men basert på antagelser av hva salg trenger.

– Mange selgere opplever at marked utvikler innhold og prosesser som skal gi varme leads basert på hva markedsavdelingen antar er riktig. Dessverre er det ofte lite synkronisert med selgernes behov og deres reelle hverdag, fordi innholdet verken oppleves relevant eller møter kundenes faktiske informasjonsbehov. En kampanje må dele verdi med kundene på en objektiv og troverdig måte. Først da vil det ha effekt.

Han fremhever at inbound er et godt verktøy om det brukes riktig, men uten samspillet og den felles forankringen så kan det virke mot sin hensikt.

Byrå som skaper feil forventninger

Noe av forklaringen til misnøyen fra salg kan ligge i at det er skapt feil forventninger. Kiss peker på at noen inbound-byrå snakker med utestemme om garantert vekst, doblet omsetning og at en kan få 100 leads om bedrifter velger å kjøpe deres tjenester.

– Det er ikke vanskelig å forstå at ledere synes det er fristende. 100 leads kan være 70 leads flere enn de får i dag. Problemet starter gjerne med at det ikke er godt nok definert hva disse 100 leadsene skal være. Det er her de fleste bommer, sier han.

Derfor må salg og marked være tydelig på det de bestiller. Deretter må marked utvikle kampanjen eller aktivitetene som bedre møter markedets behov, helst sammen med et byrå som tør å utfordre.

– Jeg ser mange annonser og innhold som er generiske. Med dagens tilgang på informasjon og en stadig mer opplyst kjøper tror jeg det blir for enkelt. Skal du lykkes må kampanjen treffe en nerve. Kundene må oppleve at det du deler, har relevans og verdi, sier han.

Marked og salg må derfor tørre å gjøre noe som blir lagt merke til i markedet.

– Modige salgs- og markedssjefer tør å ta på seg store sko og vise hvilken verdi investeringen gir, og står i det. De som evner å skape felles mål og jobbe sammen som en enhet, har mye bedre forutsetninger for å lykkes, avslutter Kiss.