Ekspertenes råd om hvordan man redder et prosjekt

Analytikerne i Gartner deler sin ti-trinns prosess for hva som bør gjøres når prosjektet ditt kullseiler.

I en artikkel publisert i mai i år, deler Gartner gode råd til hvordan prosjektleder og -eier kan bruke en ti-trinns prosess for å redde store prosjekter eller programmer som ikke går som forventet. Det er ofte mange grunner til at ting må reddes. Det kan være snakk om interessekoblinger, begrensninger i ressurser, overdrevne forsinkelser og kostnader som overstiger budsjett. Uavhengig av årsaken er det veldig nyttig å ha en prosess på plass som beskriver hva som må gjøres, hvordan og når.

En av de som kjenner seg igjen i mye av det Gartner beskriver, er Ralf Jørgensen. Han jobber som prosjektleder for softwareprosjekter hos Epinova. I følge ham beskriver Gartner redningsoperasjoner for store fossefallsprosjekter, noe han mener er en litt avleggs måte å gjennomføre prosjekter på.

– Gjennomføring av fossefallsprosjekter kan fort bety at utviklingsteam jobber med funksjonalitet som ble definert for flere år tilbake. Mye kan ha skjedd fra endringene ble definert til de faktisk realiseres. Utvikling innen software i Norge i dag er dominert av smidig systemutvikling der kontinuerlige leveranser er modellen, forteller Jørgensen.

 

Hele nøkkelen til gjennomføring

I følge den erfarne prosjektlederen er selve forarbeidet ved oppstart av et program eller et prosjekt, helt avgjørende for hvor lett det er å hente inn et kullseilt prosjekt. I tillegg er forankring av tydelige kvantifiserte mål og klare gevinstmål, veldig nyttig. Spesielt når det kommer til spørsmål som:

  • Har prosjektet livets rett?
  • Kan scope endres?
  • Kan tidsplaner forlenges?
  • Kan leveransene deles inn i faser?

Jørgensen påpeker at stadig flere utviklingsteam i dag leverer funksjonalitet som settes i produksjon daglig. En oppgave er nemlig ikke fullført før den er satt i produksjon.

– Modellen heter «Continous delivery». Store leveranser deles inn i mindre leveranser som skjer på daglig basis, eller i det minste hver 14. dag, fortsetter han.

Konsekvensene for store prosjekter er at dette reduserer risikoen for leveransene. Forretningen kan endre prioriteringene kontinuerlig, basert på erfaring rundt funksjonalitet i produksjon, ute i den virkelige verden.

– Risikoen reduseres fordi en får rask tilbakemelding fra omverdenen og kan stoppe eller endre kurs, om en ser at forventet gevinst ikke realiseres eller at kostnadene blir for store, forteller Jørgensen.

 

 Trinn 1: Stopp arbeidet

Gartner mener at det å sette en stopper for tidsbruk og kostnader på et stort prosjekt eller program, er lettere sagt enn gjort. Planlegging av redningsarbeid kan vare i uker og forstyrre tid allokert til dyktige ressurser. Det er lett å slutte å kjøpe maskin- og programvarer, men mye vanskeligere å bryte opp et team av mennesker. Er verdifulle og produktive omplasseringer tilgjengelig? Hvor lang tid vil det ta før teamet kan settes sammen igjen?

Er alle aspekter av prosjektet i en slik tilstand at arbeidet ikke kan fortsette? Spørsmålet er i følge Jørgensen, om ting har fått skure og gå i lang tid uten at noe er validert, slik at alt arbeid må stoppes.

– Som oftest er ikke dette tilfelle. Dersom styringsgruppene har gjort jobben sin og jevnlig fulgt prosjektet eller programmet knyttet til til tid, kvalitet og kost, vil faresignalene plukkes opp slik at en redning av – eller rydding i prosjektet kan gjennomføres uten at alt må stoppes.

 

 Trinn 2: Snakk med alle

Snakk med alle større interessenter eller deres representanter (vanligvis færre enn ti personer). Garanter anonymitet for å oppmuntre til ærlige vurderinger av problemer og utfordringer. Det er viktig at interessentene vurderer både politikk og kultur, og at en samler alle tilbakemeldinger om hva en anser som tillatte og levedyktige utfall av en redningsaksjon.

­– Kommunikasjon er kritisk i alle prosjekter. Interessentene eller representantene må føle at de blir involvert, hørt og forstått, sier Jørgensen.

Han mener at det også er viktig å snakke med de som skal bruke programvaren. Er det kunder, interne brukere eller en bransje? Man må uansett forstå behovene til sluttbruker.

– Se etter avvik mellom interessenters behov og behovene til faktiske brukere. Det er viktig at man sikrer at eventuelle avvik adresseres og håndteres. Prosjektet kan aldri klare å lage en løsning som vil dekke et slik avvik, er rådet fra Jørgensen.

 

Trinn 3: Sett grenser

Definer hva som har gått galt. Hvor går grensen for kostnader og investeringer som skal til for å redde prosjektet eller programmet man er ansvarlig for? Ikke alle prosjekter eller programmer kan reddes, så sørg for å ha en avtale med interessenter om når du skal slutte å prøve.

 

«Å legge ned prosjektet eller programmet bør alltid være et alternativ», Rob van der Meulen, Gartner

 

Jørgensen mener at dersom man skal lykkes med prosjekter, er det kritisk at man definerer hva som hadde vært fint å få til.

– Bryt det opp i mindre deler for å se på hva som bør leveres først og hva som bør leveres til slutt. Dersom en konsekvent gjør denne øvelsen vil en se at det som faktisk er viktig, er en langt mindre del av totalen. Alle prosjekter kan nedskaleres og likevel levere på det som er kritisk.

 

Trinn 4: Finn hovedårsaken

Gartner mener at interessenter vanligvis identifiserer flere problemer, for eksempel «høy kompleksitet» eller «uklare mål». Dette gir ofte ulike typer svar fordi de mangler et helhetlig objektivt bilde, som er nødvendig for å løse problemene effektivt. Prøv med stadig mer detaljerte spørsmål som avslører spesifikke detaljer. En teknikk som brukes til denne typen spørsmål er «de fem hvorfor-ene».

For eksempel: Bilen din starter ikke.

Hvorfor 1: Batteriet er dødt

Hvorfor 2: Dynamoen fungerer ikke

Hvorfor 3:  Viftereimen er ødelagt

Hvorfor 4: Viftrereimen skulle vært skiftet ut for lenge siden

Hvorfor 5: Kjøretøyet ble ikke vedlikeholdt i henhold til anbefalt serviceplan (hovedårsaken)

Jørgensen mener at dette er en fin modell for å finne hovedårsaken, men at det aldri er for sent å kvantifisere målene i prosjektet og dermed kunne gjøre de målbare. Slik mener han at det vil være mulig å angi en grad av måloppnåelse, og at dette også danner grunnlaget for en felles forståelse for mål og hva som skal til for å realisere dem.

 

Trinn 5: Vurder risikoen

Hvis leveransen har vært mislykket så langt er det en risiko for at årsakene ikke er adresserbare, og det er derfor ikke lurt å forsøke å redde den. Videre kan nye risikoer bli signifikante i redningsprosessen. Identifiser ulike risikoer som er tilstede i en redningsaksjon, og ha en plan for å legge en demper på dem. Viktige risikoområder inkluderer blant annet kompleksitet, teknologi, det operasjonelle, eksterne faktorer, hvordan man er organisert, tidsplan og økonomi.

Smidig systemutvikling er en veldig god måte å avdekke problemer knyttet til manglende leveranser.

Det vil også gi en tidlig indikasjon på kompleksitet. Reduser risiko ved å snu prosjektet til en smidig gjennomføring, er Jørgensens anbefaling.

 

Trinn 6: Forbered deg på «krig»

Forbered deg på å møte viktige interessenter og beslutningstakere for å legge en handlingsplan. Dette inkluderer:

  • Opprette en tidsbestemt agenda på forhånd
  • Oppfordre til innspill og tilbakemelding fra alle som vil være til stede
  • Bygge et samarbeidsprosjekt for å dele informasjon, og oppmuntre til forberedelse og diskusjon før arbeidsmøtet begynner
  • Forberede alt materiale og ha all informasjon klar til å støtte diskusjoner og analyser med fakta og statistikk

I tillegg til rådene fra Gartner, er det i følge Jørgensen viktig å være ærlig, tydelig og klar.

–  Det viktigste av alt er kanskje at man er ydmyk og har en evne til å sette seg inn i situasjonen til de du snakker med, påpeker han.

 

Trinn 7: Engasjer interessentene på nytt

Når alle forberedelsene er gjort bør du samle nøkkelsponsorer, interessenter og beslutningstakere i et rom, helst ansikt til ansikt. Jobb dere gjennom ulike forberedte scenarier og bli enige om hva som er neste trinn. Dette arbeidsmøtet er ikke en økt for å finne feil eller et sted å stille nye spørsmål. Det er opp til sesjonens leder – ofte prosjektleder – å forhindre slik avsporing og å holde diskusjoner på rett spor. De viktigste spørsmålene som skal besvares er:

  • Er businesscasen fortsatt gyldig dersom vi tar hensyn til redningskostnadene?
  • Hvis ikke, er det et nytt behov som rettferdiggjør redningen?

Å legge ned prosjektet eller programmet skal alltid være et alternativ på dette stadiet.

 

«Det er viktig at enkeltpersoner og grupper eksplisitt bekrefter sitt ansvar», Rob van der Meulen, Gartner

 

Trinn 8: Fremdriftsplan

Selv om beslutningen er å legge ned prosjektet eller programmet, vil det være nødvendig med betydelig oppfølging etter arbeidsmøtet. Forutsatt at arbeidsmøtet har engasjert sentrale interessenter på ny med en endret plan, er det på tide å ta med andre deltakere for å fatte noen endelige beslutninger om neste trinn. Det er ekstremt viktig å fullføre beslutninger så raskt som mulig – helst innen en dag.

 

Trinn 9: Fordel ansvar

Hvis prosjektet eller programmet har stått på vent en stund, kan det hende at noen ressurser ikke lenger er tilgjengelige og må byttes ut. Der prioriteringer og planer har endret seg fra mislykkede iterasjoner (å repetere en prosess med det formål å nærme seg et mål eller et resultat), er det viktig at enkeltpersoner og lag bekrefter sitt ansvar for den nye veien fremover.

I følge Jørgensen er motivasjonen for arbeidet hele nøkkelen til veien videre. Han mener at den viktigste jobben til en prosjektleder i denne fasen, er å skape motivasjon og trygghet hos teamene slik at de fungerer godt.

 

Trinn 10: Skap nye forventninger

Med redningsaksjonen i gang og viktige interesseansvar bekreftet (eller bekreftet på ny), er det på tide å kommunisere endringer i profilen, formen og størrelsen til det nye prosjektet utover kjerneteamet. Understrek forventede resultater og den strategiske justeringen, og forklar tydelig forandringene i endringene som er gjort. Selv om kommunikasjonen tilsier at tilbakemeldinger er velkomne, bør det være klart at den nye kursen er satt og at prosjektet fortsetter videre.

Jørgensen mener at problemene som prosjektet har havnet i, ofte har en kjerne i kulturelle problemer i linjeorganisasjonen.

– Sentrale ressurser må svare til flere ledere både i og utenfor prosjektet. Det kan ofte oppstå detaljbudsjettering som ikke håndterer en foranderlig verden.

Han mener også det er kritisk å unngå at prosjektet fortsetter i det samme sporet som ledet til krisen i utgangspunktet.

– Uklare mål må konkretiseres, kompleksitet må avklares, samarbeidsproblemer må løses og man må allokere ressurser som det er behov for og som det er avtalt, avslutter prosjektlederen fra Epinova.

 

Dersom du lurer på hvorfor du bør investere i en prosjektleder eller hvordan du best lykkes i gjennomføringen av prosjekt, fyll ut skjemaet under så hjelper vi deg gjerne.

 

  • Dette feltet er for valideringsformål og skal stå uendret.

0 kommentarer

Skriv en kommentar

Lyst til å kommentere?
Bidra gjerne!

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *