For markedssjefen er måling av kjennskap til og om merkevaren kostbart, vanskelig og tidkrevende. Innen B2B er slike målinger noe mange hopper bukk over, eller at det i beste fall gjøres en gang i året. De fungerer dermed som en bekreftelse/avkreftelse, fremfor et beslutningsverktøy.

– Derfor har vi ønsket å skape en tjeneste som gir markedssjefen svar i sanntid på styrken til merkevaren eller produktet/tjenesten i markedet, sier leder for innsikt og analyse i Iteo, Stein Arne Gausen.

Resultatet er Min merkevaremåler. Tjenesten overvåker hvordan en kategori, en merkevare eller et produkt utvikler seg i sanntid. Det gir svar på hvilken interesse som finnes i markedet, også sett opp mot konkurrenter.

– Dermed kan du måle effekten av markedsføringen, få svar på om du underinvesterer i markedet, eller få en indikasjon på fremtidig etterspørsel, sier Gausen.

Andel av søk peker mot interesse for merkevaren

Analysen tar utgangspunkt i søkedata på Google. Her kan du fritt velge de søkeordene du ønsker å overvåke og sammenligne disse med for eksempel konkurrenter eller andre aktører.

– Her kan vi se på trenden fire år tilbake i tid, og ha innsikt fremover. Vi vet at det er vanskelig og kostbart å beregne effekten av markedsføringen på tvers av mange kanaler. Derfor er søkedata ofte riktig for å måle merkevaren eller produktets fotavtrykk i markedet, sier Gausen.

Kort forklart: Om søk går opp er dette en indikasjon på større etterspørsel. Om trenden er nedadgående bør du enten forberede deg på lavere ordreinngang, eller øke investeringene i synlighet for å bygge større mental tilgjengelighet.

– Det finnes mye forskning som bekrefter at merkevarekjennskapen og markedsandelen samsvarer med andelen av søk. Det mest interessante med søkedata er at de faktisk peker på en forventet adferd, mens tradisjonelle merkevaremålinger kun sier noe om kjennskap og kunnskap, sier Gausen.

Et viktig bevis for verdien av merkevarebygging

Empiri viser at for å skape vekst så er det merkevarebygging som gjelder, og det er det virkemiddelet som skaper størst effekt fra markedsinvesteringene over tid.

– Søkedata sier noe om mental tilgjengelighet. Jo flere som husker din merkevare fordi de har sett den i en sammenheng, jo flere vil søke. Ergo vil denne haleeffekten gi et tydelig bevis på en påvirker markedet og lykkes med å nå ut til nye interessenter, sier Gausen.

Haleeffekten kan være fra uker til måneder, men om en måler over tid vil en raskt se en sammenheng rundt hvilke kampanjer som skaper største effekt.

I et B2B marked og andre markeder med stort informasjonsbehov (som bil eller fritidsbåt) er det også en sterkere sammenheng mellom søk og hvor mye en markedsandel vil vokse.

– Korrelasjonen på tvers av bransjer er på 83 prosent på hvor sannsynlig det er en direkte link mellom salg og søk. For B2B er tallet over snittet, sier Gausen.

Slik leveres tjenesten

Iteos tjeneste er oppsett av selve merkevaremåleren der vi tar utgangspunkt i dine søkeord opp mot de du ønsker å sammenligne deg mot. Prisen avhenger av antall merkevarer som sammenlignes. Deretter får du et sanntids-dashboard, kvartalsvis gjennomgang og rapporter.

– Vi har skrudd sammen tjenesten på den mest kostnadseffektive måten, og du velger selv hva vi skal spore. Du får bevis for at enten markedsføringen leverer den avkastningen som er ønsket over tid, eller om dere taper markedsandeler fordi konkurrentene har større lommebok eller lykkes bedre med de kreative uttakene, sier Gausen.

Vi kan også legge inn spesifikke kampanjeperioder for å måle effekten av spesifikke virkemidler i gitte perioder, slik at Min merkevaremåler vil fungere som et diagnoseverktøy.

– Da bør vi kunne se andel av søkeffekten ganske raskt og ofte innenfor en måned, men effekten vil variere fra marked til marked, sier han.

Gausen viser et eksempel der det ble sett på søkedata over elleve år for en aktør innenfor mobilmarkedet. Dette selskapet hadde på en gitt tid en stor nedgang i salget. Søkedataene viste at dette kunne vært forutsett fordi andelen søk for dette selskapet hadde sunket betraktelig i forkant.

– Motsatt så kan vi bygge prediktive investeringsmodeller for å se hvordan investeringer i markedsføringen vil bidra til å forutse fremtidige markedsandeler. Tilsvarende kan vi legge inn søk på hele kategorier for å forutsi etterspørsel.

Han avslutter:

– Størst verdi får de som måler over tid.

Ønsker du en rask demonstrasjon av tjenesten? Fyll ut skjema, så tar vi kontakt. 😊

– Merkevarer som tør å bruke penger på markedsføring også i dårlige tider, får høyere vekst når de gode tidene kommer tilbake. Derfor må markedssjefen bli ledergruppens største strateg, og ledere må forstå den langsiktige verdien av merkevarebygging, sier Tina Rødahl i Peer Group.

Hun er spesialist på B2B-markedsføring og merkevarebygging på LinkedIn. Gjennom AdColony har hun hjulpet bedrifter i Norge, Sverige, Danmark og Tyrkia med å bygge B2B-merkevarer siden 2015. Rødahl har nå erstattet AdColony med nysatsingen Peer Group. Hun er ikke i tvil om hva som blir markedssjefens aller viktigste oppgave fremover: å få med seg ledergruppen i arbeidet med å styrke bedriftens merkevare.

– Vi ser at den internasjonale konkurransen blir sterkere. Skal norske bedrifter øke konkurransekraften, må de ta merkevarebygging mer på alvor, sier Rødahl.

Merkevarebygging begynner i ledergruppen

For å vokse og vinne markedsandeler må bedrifter løfte blikket og hele tiden modne nye målgrupper.

– Mange toppledere ser på merkevarebygging som markedsføring for å få inn raske salg. Det er en tilnærming som bygger på manglende kompetanse på at merkevarebygging bidrar til at bedriften oppnår finansielle mål, sier Rødahl.

Hun beskriver merkevare som hva en bedrift ønsker å være innad og hva den ønsker å bli oppfattet som utad. Markedsføringen og kommunikasjonen er virkemiddelet for å bygge disse gode relasjonene, både internt og eksternt.

– Det kan ta lengre tid å bygge sterke relasjoner med eksterne miljøer, spesielt hvis målet er å oppnå finansielle resultater, sier hun.

En merkevare må være enkel å kommunisere

Rødahl bistår ledergrupper i norske, nordiske og internasjonale bedrifter med strategisk og taktisk merkevarebygging på LinkedIn. Første steg i prosessen er å lande merkevaren.

– Ofte har bedriften en strategi for hva merkevaren skal være. Det kan være et verdisett på 7-10 deler, noe som gjør den vanskelig å oppfatte – både internt og eksternt, sier hun og utdyper:

– Det handler om å forenkle eksisterende strategier, slik at merkevaren lett kan kommuniseres og huskes. Deretter må bedriften kommunisere der målgruppen er, både på LinkedIn og i andre kanaler.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

B2B-markedssjefens største utfordringer

Ifølge Rødahl er det spesielt to kommunikasjonsutfordringer som går igjen hos norske B2B-bedrifter: hvordan de skal posisjonere seg, og det (for) store fokuset på egne produkter og tjenester.

Fire premisser må ligge til grunn, dersom bedriften skal lykkes med å kun prate om egne produkter og tjenester:

1. Det er et anerkjent behov i markedet.

2. Målgruppen er klare til å kjøpe.

3. Målgruppen er klare til å ta en beslutning.

4. Merkevaren er det naturlige valget.

– De færreste norske bedrifter møter disse premissene, og bør derfor flytte fokuset til å ta en posisjon over tid, kombinert med å snakke til målgruppen om løsningen på deres behov, forklarer Rødahl.

I tillegg må markedssjefen bevise sin strategiske verdi i ledergruppen, der finansdirektøren bør være markedssjefens viktigste allierte. For å oppnå dette må markedssjefen snakke ledergruppens språk:

– Dropp fagspråk som «attributter» og «konverteringer». Snakk heller om finansielle mål, hvilke tiltak som fører til profitt og hvordan bedriften modner nye målgrupper på lang sikt. Dette krever investeringer, og derfor er finansdirektøren en særlig viktig alliert, forklarer hun.

Merkevarebygging lønner seg

En rapport fra Sagefrog Marketing Group viser at LinkedIn er en foretrukken plattform blant B2B-markedsførere, og 85 prosent av respondentene ser resultater fra betalt annonsering i sosiale medier.

Er du markedssjef og vil ha størst mulig utbytte av LinkedIn-annonseringen, bør du dele budsjettet mellom taktiske kampanjer og merkevarebygging, anbefaler Rødahl.

– Vi ser at bedrifter som bare jobber med taktisk kommunikasjon etter et års tid opplever at prisene på klikk og leads blir mye dyrere. Årsaken er fordi de ikke har modnet nye målgrupper, forklarer hun. Bedrifter med nær 50/50 splitt mellom taktisk og merkevarebyggende annonseinnhold, ser en reduksjon i pris på klikk og leads etter ett, to og tre år.

Disse bedriftene har, gjennom god merkevarebygging, oppnådd:

• Jevnt tilsig av nye kunder, selv uten leadgenererende aktiviteter
• En verdi til merkevaren som gjør at de kan ta seg godt nok betalt for produktet eller tjenesten de tilbyr.
• Å bli et naturlig valg hos målgruppene
• Å bli mer bærekraftig, slik at merkevaren står støtt også i nedgangstider, og sikrer vekst når markedet snur.

– En bedrift med en sterk merkevare vil også i større grad beholde og tiltrekke seg nye talenter. Flinke folk er helt essensielt for å nå bedriftens finansielle mål, forklarer Rødahl.

B2B-markedssjefens spagat

I mange bedrifter er markedsføring tett linket mot salg, og markedssjefen måles på antall leads etter taktiske kampanjer.

Rødahl har to råd til markedssjefer som er usikre på hvordan de skal gå frem for å dele budsjettet mellom taktiske og merkevarebyggende aktiviteter:

Løft diskusjonene til å handle om de finansielle målene. Det er disse ledergruppen og styret er opptatte av. Si at du ønsker å dele markedsbudsjettet 50/50, der halvparten skal gå til å skape salg her og nå, mens den andre halvparten skal gå til å modne fremtidige kunder.

– Du må se på syklusene i bedriften din, hvor lang tid tar en beslutningsprosess hos en mulig kunde? Identifiser hvem som er med på å påvirke målgruppens beslutning om å tenke at din merkevare er det naturlige valget, og legg deretter en plan for både taktiske og merkevarebyggende aktiviteter. Bedrifter som ikke modner nye målgrupper vil heller ikke vokse, sier Rødahl.

Bruk kommunikasjon og innhold til å skaffe oppmerksomhet. Et gjennomsnittsmenneske eksponeres for enorme mengder informasjon hver eneste dag, og du må jobbe for at akkurat din bedrifts merkevare skal trenge gjennom støyen. Emosjonell kommunikasjon får raskere oppmerksomhet og den huskes bedre. Derfor må vi jobbe etter hjernens mekanismer når vi utarbeider merkevarekommunikasjon.

– Tenk at hjernen har tre lag. I det ytterste laget sitter følelsene, og gjennom emosjonell kommunikasjon trenger vi lettere igjennom til lag to, der personen vurderer noe, som fordeler og ulemper ved en løsning. Vurderingene gjør at det tredje laget, instinktet, handler mer naturlig, forklarer Rødahl, og utdyper:

– Når målgruppen vurderer produkter og tjenester opp mot et behov de har, ønsker vi at de instinktivt husker nettopp vår merkevare. Hjernen er mye raskere enn Google, og kommuniserer du med dette i bakhodet har du større sannsynlighet for langsiktig vekst, avslutter hun.

hbspt.cta.load(2758327, ‘275f9996-815d-48ab-8287-f1d42f67b999’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Høsten 2022 lanserte Excellerate sin Sales Insight Report med svar på hva selgere motiveres av. For å utarbeide analysen ble 500 norske selgere, mellomledere og salgsdirektører intervjuet. «Godt samarbeid mellom avdelinger til det beste for kundene» ble trukket fram som en grunnleggende motivasjonsfaktor for selgere i rapporten.

At godt samarbeid mellom salg og marked setter fart på salgstallene, kan Ronny Kiss bekrefte. Han er CEO i Excellerate. Dette konsulentselskapet hjelper norske og internasjonale bedrifter med kunnskap, metoder og virkemidler knyttet til vekst, hvordan implementere prosjekter med større presisjon og ferdigheter på hvordan gjennomføre endringer bedre.

Kiss selv har lang fartstid innenfor alle disse feltene, som konsulent, og som leder med både strategisk og operativt ansvar i større og mindre selskaper.

– Skal du nå kommersielle mål må ledere ha svar på hvordan du kan jobbe mer effektivt og prioritere hva du bør bli bedre på. Det kan dreie seg om kompetanse, struktur eller hvordan selve organisasjonen er satt opp. Altså det som i sum blir selve organisasjonskulturen, sier han.

hbspt.cta.load(2758327, ‘275f9996-815d-48ab-8287-f1d42f67b999’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Kompetanseheving hver dag

Kiss opplever at salgs- og markedsjobben har blitt merkbart vanskeligere de siste årene. Fordi kundene krever mer, må kunde- og forretningsforståelsen opp hos både salg og marked. Markedssjefen må bygge merkevare og være salgsgenerator på én og samme tid.

– Det tror jeg er ganske krevende. Du er nødt til å ha innsikt om kjøpsprosessen og hvordan dette harmonerer med organisasjonens salgsprosess.

Han mener derfor at kompetanseheving er noe alle ledere må prioritere høyere.

– Du må ha en plan og struktur for opplæring og kompetansetilførsel for alle ansatte i alle roller. Kompetanseheving handler om hvordan du konstruktivt og relevant utfordrer ansatte til å lære seg mer hver eneste dag og det må gjøres med kontinuitet.

Marked må synliggjøre hvordan de skaper forretningsverdi

For å bli oppfattet som strategisk viktig for hele organisasjonen må markedssjefen vise hvor marked utløser forretningsverdi.

– I dag får du mindre tid med kundene i en kjøpsprosess fordi de har lest seg opp i forkant. Derfor må du være relevant i kommunikasjon og evne å forklare hvordan produktet eller tjenesten skaper verdi. Kampanjene og innholdet må spinne rundt det kundene ønsker å høre mer om – du må være relevant. Det nytter ikke bare å sende ut nyhetsbrev eller legge en rapport bak et skjema, sier han.

Kiss har tidligere jobbet med en markedssjef som imponerte han stort. Sammen lagde de en samarbeidsform som han beskriver som «slik det burde være», der de hjalp hverandre med å bli gode.

– Da vi satte oss ned åpnet markedssjefen umiddelbart med spørsmål om hvordan avdelingen kunne hjelpe salg så vi kunne få til mest mulig. Vi diskuterte på hvilke felt vi burde jobbe sammen og hvor vi burde jobbe individuelt, og skisserte en plan med tydelige tiltak og tilhørende KPIer, forteller Kiss.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Salg og marked må måles på det samme

En viktig del av jobben var å beskrive hva en god salgsmulighet var. Hva skulle skje i kundereisen, og når var kunden klar for å overleveres fra marked til salg?

– For meg har det ingen verdi at 17 stykker har lest noe vi som selskap har veldig lyst til å skrive om, hvis det ikke oppleves som relevant i den prosessen kjøperen er i. Det var kalibreringen vi gjorde i forkant som fungerte bra. Salg og marked må forstå prosessene og hva som gjør at en kunde går fra å være søkende etter informasjon til å bli en som salg burde kontakte, sier Kiss.

Like viktig var det for Kiss at markedssjefen forklarte hva avdelingen måtte gjøre av planlegging, tiltak og investeringer for å komme dit. De ble enige om at markedsavdelingen skulle måles på salgsresultater, i tillegg til merkevarekjennskap og andre klassiske markeds KPIer. Salgsavdelingen skulle måles på hvor stor andel av salgene som markedsaktivitetene hadde ledet til.

Bonusen må deles på alle som har bidratt

Neste skritt var å jobbe ut relevant innhold som skulle skape verdi for kundene i form av artikler, annonser, e-poster til kunder, nyhetsbrev og epost-dialoger som selgerne kunne bruke selv for å genere leads. Erfaring, kundeinnsikt, kundefeedback og analyse av data la grunnlaget for å sikre relevant innhold.

– Vi gikk «all inn» i begge leire og fikk uttelling for god planlegging, kommunikasjon og felles innsikt i kjøpsreisen og beslutningsprosessene. Vi skapte gode salgsresultater, men enda viktigere var lagfølelsen. Vi var en felles kommersiell enhet som var avhengige av hverandre. Vi fikk langt på vei fjernet de klassiske feiloppfattelsene mellom avdelingene.

For å lykkes med et slikt samspill må også bedriftene se på sine belønningsstrukturer.

– Salg har utviklet seg til å bli noe mange funksjoner og enheter jobber med for å sikre ett godt resultat. Tross dette har selskaper ofte insentivstrukturer som er mer fordelaktig for den ene parten. Salgsavdelingen blir gjerne «bonusvinneren». Dette må endres ved å ta noen strukturelle og prinsipielle grep i KPIene og bonusordningene. Salg må spille marked, HR og andre støttefunksjoner gode og ta mer ansvar for å inkludere dem i seieren. Det handler om å skape en felles «win» og kultur, sier han.

Lite verdi fra inbound

En av de kanskje mest overraskende observasjonene fra nevnte rapport er at selgere ikke opplever særlig verdi fra såkalt inbound marketing. Nesten én av to mener at virkemiddelet gir få salgsmuligheter og at de sjelden opplever kjøpeklare leads.

– Vi har mange samtaler med salgsledere og selgere om inbound. Salg gir uttrykk for at det for stor avstand mellom den teoretiske tilnærmingen på inbound og det praktiske uttaket, sier Kiss.

Kiss antyder at dette trolig handler om at kampanjen ikke er utarbeidet sammen med salgsorganisasjonen, men basert på antagelser av hva salg trenger.

– Mange selgere opplever at marked utvikler innhold og prosesser som skal gi varme leads basert på hva markedsavdelingen antar er riktig. Dessverre er det ofte lite synkronisert med selgernes behov og deres reelle hverdag, fordi innholdet verken oppleves relevant eller møter kundenes faktiske informasjonsbehov. En kampanje må dele verdi med kundene på en objektiv og troverdig måte. Først da vil det ha effekt.

Han fremhever at inbound er et godt verktøy om det brukes riktig, men uten samspillet og den felles forankringen så kan det virke mot sin hensikt.

Byrå som skaper feil forventninger

Noe av forklaringen til misnøyen fra salg kan ligge i at det er skapt feil forventninger. Kiss peker på at noen inbound-byrå snakker med utestemme om garantert vekst, doblet omsetning og at en kan få 100 leads om bedrifter velger å kjøpe deres tjenester.

– Det er ikke vanskelig å forstå at ledere synes det er fristende. 100 leads kan være 70 leads flere enn de får i dag. Problemet starter gjerne med at det ikke er godt nok definert hva disse 100 leadsene skal være. Det er her de fleste bommer, sier han.

Derfor må salg og marked være tydelig på det de bestiller. Deretter må marked utvikle kampanjen eller aktivitetene som bedre møter markedets behov, helst sammen med et byrå som tør å utfordre.

– Jeg ser mange annonser og innhold som er generiske. Med dagens tilgang på informasjon og en stadig mer opplyst kjøper tror jeg det blir for enkelt. Skal du lykkes må kampanjen treffe en nerve. Kundene må oppleve at det du deler, har relevans og verdi, sier han.

Marked og salg må derfor tørre å gjøre noe som blir lagt merke til i markedet.

– Modige salgs- og markedssjefer tør å ta på seg store sko og vise hvilken verdi investeringen gir, og står i det. De som evner å skape felles mål og jobbe sammen som en enhet, har mye bedre forutsetninger for å lykkes, avslutter Kiss.

hbspt.cta.load(2758327, ‘d80369cd-93c1-4bae-afe0-14355151e8a7’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Statusen til markedsføring i Norge er for lav. Det handler i stor grad om at vi aldri har hatt det samme behovet for å lage sterke merkevarer som våre naboland. Når du er en råvarenasjon som bare selger unna det vi har, så har vi ikke trengt det – og det er synd på flere måter, mener professor Lars Erling Olsen, også kjent som professoren fra podkasten Professoren & praktikeren i bransjemagasinet Kampanje.

Han mener markedssjefene selv må ta stor del av ansvaret for den statusen markedsføring har – og at det hele bunner i hvilket språk du bruker når du snakker til toppledelsen i de norske selskapene.

– Du må bruke toppledelsens eget språk. For meg er det ingen tvil om at markedsføring er en investering som fører til økt inntekt. For de mange administrerende direktørene, eller finansdirektørene, som kanskje har hatt ett kurs i markedsføring tidlig i utdannelsen ved en handelshøyskole, så er ikke det like selvsagt, mener Olsen.

Selv husker han at hans eneste krysningspunkt med markedsføring under utdannelsen til å bli siviløkonom, kom den første høsten hans i Bergen på NHH. Riktignok kunne du da som nå spesialisere deg innen marketing, men det hadde ikke nok prestisje. Selv valgte han regnskap og økonomisk virksomhetsstyring.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Professor og praktiker i ett

– Tilfeldighetene ville ha det til at jeg i min første jobb endte som produktsjef hos Mills. Ytterligere tilfeldigheter førte til at jeg i mitt første år i jobb endte med å lage fem eller seks reklamefilmer – og det synes jeg var utrolig spennende, sier han.

Men, han erkjente at dette var et fag han ikke kunne – og behovet for mer kunnskap førte til etterutdanning i markedsføring. Et masterprogram ved NHH senere, ble han bedt om å søke et doktorgradsstipendiat i markedsføring og valgte dermed en akademisk karriere.

– Jeg pleier å spøke med at jeg er en av veldig få akademikere i Norge som faktisk har skitt under neglene, fordi jeg har jobbet hands on med produkter og markedsføring.

I dag er han professor i markedsføring ved BI, og han leder også alle etterutdanningsprogrammene ved handelshøyskolen – den såkalte Executive-delen av studietilbudet. Ved siden av tar han oppdrag som konsulent.

– Jeg er ofte rådgiver for selskaper som trenger faglig sparring, og jeg bidrar også med innsiktsarbeid når det er behov for det.

Kontakten med markedet han foreleser om er avgjørende for den forståelsen og kunnskapen han besitter – og bidrar til at han blir lyttet til på tvers av bransjen.

Vi trenger en debatt om merkevarebygging

Som en ivrig debattant på Kampanje og andre flater for diskusjon om markedsføring, har Olsen et tydelig bilde av både statusen til markedsføring i det norske næringslivet – og hva som behøves.

– Det vi trenger i Norge er en skikkelig debatt om hva som skal til for at vi her til lands skal bygge sterke merkevarer internasjonalt. Hvordan skal vi legge til rette for at vi som nasjon skal bli bedre til det. Vi må diskutere om utdanningen er riktig, om hvordan vi utvikler næringslivet vårt og hvilken status det å bygge merkevare egentlig har, sier han.

Olsen mener det er pinlig å se de internasjonale merkevareindeksene, der Danmark og Sverige har mange merkevarer som ligger høyt oppe på listene, mens Norge er heldige hvis vi får med merkevarer som DNV eller Helly Hansen – og de er veldig sjelden i nærheten av topp 50 globalt.

– Det synes jeg er trist, sier han.

– Samtidig er det spesielt en debatt jeg synes vi trenger mindre av – og det er om hvorvidt kreativitet er viktig. Er det noen som er uenig i det? Jeg forstår rett og slett ikke hvorfor vi stadig må ha innlegg som fremhever dette – for sannheten er jo at alle vet at kreativitet er viktig – men selvfølgelig ikke alene. Man kan ha et perfekt kreativt uttak, men hvis det ikke er en del av en strategi og en forretningsplan, så nytter det selvfølgelig ikke, sier Olsen.

Markedssjefen må heve egen status

En kjent utfordring for norske markedssjefer er at statusen til faget ikke scorer like høyt internt i selskapene som vi ønsker. Det mener Olsen i stor grad er markedssjefenes egen skyld.

– Norges status som råvarenasjon preger selvfølgelig statusen til markedsføringsfaget, og du kan spørre om markedsførerne har fått nok rom. Men det betyr at det blir markedssjefens jobb å vise overfor toppledelsen at markedsføring er en strategi der målet er å øke inntektene.

– Steg én er å snakke riktig språk. Markedssjefen må snakke mer business. Du må snu argumentasjonen og bevise hva du holder på med. Her er det minst to ting: Markedsføringsspråket handler om psykologiske variabler og kreativitet, mens ledergruppene ofte toner dette ned. Det du må diskutere og vise frem er hva du holder på med, og hvilken betydning det har for vekst, prissetting og lønnsomhet. Du må snu det til et økonomisk businesspråk.

Du må dokumentere effekt

Olsen peker på at det i markedsføringsutdannelsen nå snakkes mye om brand value chain.

– Det er et pedagogisk virkemiddel utviklet av Keller og Lehman. Den viser ledergruppen hva som skjer hvis du setter markedsføring på den ene siden og børsverdien på andre siden av kjeden – og viser sammenhengen. På den måten kan du overbevise ledelsen om at det er snakk om en investering, og ikke en utgift når du bruker penger på markedsføring.

– Skal du ha en verdi som markedsfører i dag, så må du vise innsikt og dokumentere at de pengene du har fått til å investere i markedsføring har effekt. Det er jo krevende å bevise at det vi gjorde her hadde nøyaktig denne effekten. Du kommer aldri til et 100 prosent svar på det. Men jo flinkere du blir, jo mer innflytelse og respekt får du i ledergruppen, sier han.

Og hvis dette er et språk du som markedssjef ikke mestrer, så bør du, ifølge BI-professoren, vende tilbake til skolebenken.

– Det finnes mange gode kurs for voksne. For eksempel har vi på BI 30 studiepoeng i markedsstrategi, sier Olsen.

Modigere markedssjefer kreves

Kombinasjonen av mange ulike faktorer gjør at Olsen mener markedssjefene må være modigere inn i fremtiden – men han mener ikke at det handler utelukkende om spenstige uttak. Både plassen du tar internt – og hvor støtt du står i egen strategi, handler ifølge ham om modighet.

– Jeg tror du kan ta mye mer risiko. Tråkker du feil, kan du droppe det og er du rask er det begrenset hvor mye du har skadet merkevaren. Folk i markedsføringsmiljøet må tørre å slippe ut håret litt.

–  Vi trenger modige markedssjefer som tør. Og det er klart at modige markedssjefer som har tenkt noe glupt, er bedre enn en som bare er kamikazepilot. Det er grader av alt, selvfølgelig, avslutter Olsen.

hbspt.cta.load(2758327, ‘d80369cd-93c1-4bae-afe0-14355151e8a7’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Det mener Hilde Haugen Kallevig, merkevare- og markedssjef i Hydro-konsernet. Og hun vet hva hun prater om. På få år har Hydro vært igjennom store endringer, og Kallevig har mange refleksjoner om hvordan modige markedssjefer kan lykkes i store konserner, og ikke minst i endringsprosesser.

hbspt.cta.load(2758327, ‘dbd82774-f806-4358-bbdf-b7055df40112’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Global markedskommunikasjon 

Aluminium- og energikonsernet Hydro har gjennom sine snart 117 år alltid vært i endring. I 2017 nådde selskapet en ny milepæl da Hydro kjøpte SAPA, der Kallevig selv jobbet som kommunikasjonssjef. Over natta gikk Hydro fra å være et norskdrevet selskap med fokus hovedsakelig på nordeuropeiske markeder, til å bli et industriselskap med tilstedeværelse i 40 land. Dette hadde stor innvirkning på måten Hydro jobbet med markedsføring.

–  Frem til 2017 var Hydro primært en oppstrøms råvareprodusent i et marked drevet av råvarepriser. Selskapet hadde riktignok en stor aluminiumsdivisjon som solgte spesialprodukter i markedet, men kundene var få og kontraktene lange, så behovet for markedskommunikasjon var liten. Det forandret seg ved oppkjøpet av SAPA, forklarer Kallevig, som selv ble med på overgangen i ny rolle i Hydro.

Plutselig entret Hydro nye markeder der kundene var mange, kontraktene korte og behovet for kommunikasjon og markedsføring et helt annet. Det var startskuddet for Kallevig og Hydro sin nye merkevarestrategi, From commodity to global brand.

Verdien av merkevarebygging

– Vi så raskt at merkevarebygging kunne gi verdi for selskapet. Utfordringen var å vise hvor verdifullt dette er for bedriften, noe jeg mener er et grunnleggende problem i norsk næringsliv den dag i dag, sier Kallevig.

Det ble derfor viktig for Kallevig å sette seg grundig inn i forretningsutfordringene, markedene og bedriftens strategier. Hun koblet seg på ledergruppen og det kommersielle miljøet, og bygget seg en solid plattform og forståelse før hun begynte det lange løpet med intern forankring.

– Det er avgjørende å skape intern forståelse for verdien av markedskommunikasjon. Hva er det, hvorfor er det viktig og hvordan kan vi bruke det til å møte forretningsutfordringene? Ikke minst er det viktig å formidle at ja, merkevarebygging krever tid og penger, men det er en investering som gir avkastning på sikt. Dette er sentrale budskap som jeg fremdeles jobber kontinuerlig med inn mot ledergruppen og generelt internt.

Ha data du kan vise til 

Likevel kan det være at en markedssjef med denne strategien vil komme til kort. Kallevigs råd er derfor å hele tiden ha konkrete data å vise til. 

– Kommunikasjon, merkevarebygging og omdømme handler om følelser og oppfatninger, og er ikke vitenskap på samme måte som for eksempel C02-utslipp. Det handler ikke alltid om tall og fakta, men om å skape en oppfatning i hodet til folk, forklarer hun, og vedgår:

– Det er ikke alltid like lett, for eksempel i et industrikonsern, å nå igjennom med dette budskapet. Men en god strategi vil være å stadig dele innsikt om markedet, bedriftens og industriens omdømme, hva andre selskaper gjør, og så videre. Både mot ledergruppen, og mot resten av organisasjonen. De fortjener at du deler din innsikt og kunnskap med dem for at de kan ta gode avgjørelser med tanke på hvordan vi kan bruke omdømme som en måte å styrke selskapet på.

Hun trekker frem verdien av de regelmessige møtene med konsernledelsen, hvor en kan gi løpende oppdateringer på merkevarestrategien, konkurrentanalyser, rapporter og analyser av markedsaktivitetene.

– Det handler rett og slett litt om å utdanne ledelsen innen markedskommunikasjon, hvordan det fungerer og hvorfor vi må fortsette å investere i dette, forteller Kallevig.

Påvirket verdensmarkedet

Blant mange markeds- og kommunikasjonsprosjekter hun vil fortelle om, er det spesielt to effektfulle aktiviteter Kallevig vil fremheve. Først skrur vi tiden tilbake til 2019.

– Det høres nesten rart ut, men for fire år siden var ikke miljø, ressurser, sirkulærdrift og fornybar energi veldig aktuelle temaer for de fleste av våre kunder. Hydro hadde derimot i mange år jobbet med å redusere utslippet i produksjonen vår og hadde produkter som skilte seg ut fra et bærekrafts-ståsted. Vi tenkte at det kunne være lurt å lage en merkevarestrategi og visuelle identiteter for disse, slik at vi på en enkel måte kunne skape forståelse og etterspørsel etter produkter med miljøkvalitet som USP.

Fire år senere har denne merkevarebyggingen vært med på å forme etterspørselen etter resirkulert aluminium og aluminium produsert med vannkraft.  Det er nå flere konkurrenter som kopierer Hydro sin produktbranding, og det kan sies at det er satt en bransjestandard basert på disse produktene.

Skapte en sterkere merkevare som arbeidsgiver

– Det er helt sikkert flere forklaringsvariabler der ute. Men vi opplever at denne strategiske merkevarebyggingen, som skjedde i tett samarbeid med mange ulike avdelinger i selskapet, har vært sentral i å forme markedet og dagens etterspørsel etter mer klimavennlige aluminiumsprodukter. Og jeg vil håpe at det har vært et solid bevis for hele Hydro at merkevarebygging er gull verdt, forklarer Kallevig.

– For det er selvsagt viktig for oss at vi får mer betalt også for disse produktene, for de koster også mer å produsere og har en unik verdi.

Den andre aktiviteten Kallevig vil trekke frem er et pågående employer branding-prosjekt. Det er en kjent sak at det er en hard kamp om ingeniører og teknisk utdannede kandidater, så HR og kommunikasjonsavdelingene i Hydro har gått sammen om å styrke selskapets merkevare som en attraktiv arbeidsgiver.

– Mens HR bidro med ekspertise inn mot målgrupper, kom vi inn med historiefortelling, målrettet markedsføring og et inbound-løp for kandidatene vi ønsket oss. Resultatene i piloten vi har kjørt har vært formidable, og viser den magien som kan oppstå når avdelinger jobber sammen og markedskommunikasjon brukes riktig. Stillinger som hadde stått ledige i halvannet år ble fylt på kort tid, sier Kallevig.

Løft blikket og stå stødig

I Hydro er merkevare og markedsføring en del av kommunikasjonsavdelingen. Med seg på markedslaget har Kallevig et team med syv medarbeidere med forskjellige ansvarsområder, og med ulike bakgrunner og erfaringer. Noen har lang fartstid og har masse erfaring og innsikt å dele, mens andre er nesten nyutdannede, men tilfører til gjengjeld friske øyne og nye tanker som utfordrer etablerte praksiser.

– Den miksen er utrolig verdifull for oss. Den gir oss både ekspertise og friskt blod. Men det er vel så viktig å gi hverandre tillitt, frihet og tålmodighet. Mye av det vi driver med handler om kreativitet, og kreativitet kan ikke alltid gis harde deadliner.

Selv fremhever hun at det er viktig for henne å ikke bare drive med ledelse og administrasjon, men å få jobbe tett med teamet sitt på prosjekter og kreative prosesser.

– Hva mener du er karakteristisk for en modig markedssjef?

– Jeg tror at for å lykkes så må vi som team, og jeg som leder, tørre å løfte blikket, tenke litt stort og være visjonær, samtidig som vi evner å levere konkret. En markedssjef er først modig når han eller hun tør å utfordre status quo på en konstruktiv måte og uten å provosere, men heller vise hvordan nytenking kan skape merverdi for bedriften. Og da er vi tilbake til hvor viktig det er å ha satt seg godt inn i kompleksiteten i en bedrift, forklarer hun.

– Og har du laget deg en stødig plattform, da må du også tørre å stå for fagfeltet ditt. Som markedssjef kommer du ganske sikkert til å bli utfordret, men da er det så utrolig viktig å stå godt i fundamentet sitt og si «Dette kan jeg. Jeg kjenner målgruppen, jeg kjenner strategien og jeg vet hvilket språk vi skal bruke for å lykkes med å påvirke». Da er du en modig markedssjef, avslutter Kallevig.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

«De fleste kjøp starter ikke med et Google-søk. De starter ved at vi leter i egne minner.»

Det sier professor Jenni Romaniuk ved Ehrenberg-Bass-instituttet for markedsføringsvitenskap ved University of South Australia. Sammen med professor Byron Sharp har hun skrevet boken How Brands Grow Part 2, som omhandler kategori-inngangsporter (Category Entry Points – CEP).

På bakgrunn av omfattende forskning, konkluderer Romaniuk og kollegaene hennes med at den viktigste søkemotoren stadig er vår egen hjerne. Det er dette funnet markedsførere må ta utgangspunkt i for å få en merkevare til å vokse, slår de fast.

Når kjøpsprosessen starter med at vi leter i minnene våre, blir dermed markedsførerens oppgave ifølge Romaniuk å generere minner, i motsetning til å generere klikk. Som det kjente sitatet heter: «The brand that gets remembered, is the brand that gets bought”.

Utgangspunkt for kjøpsprosessen: Minnegenererte merkevarer

I B2B, som i B2C, sier Romaniuk, er veien til vekst å bygge mental og fysisk tilgjengelighet. Der fysisk tilgjengelighet dreier seg om at det skal være lett å kjøpe, dreier mental tilgjengelighet seg om å at det skal være lett å tenke på merkevaren i kjøpssituasjoner.

– Kategori-inngangsporter er signalene som kategorikjøpere, det vil si kjøpere av en kategori varer eller tjenester – altså målgruppen, bruker for å få tilgang til minnene sine når de står overfor en kjøpssituasjon, sier Stein Arne Gausen, fagleder for innsikt og analyse i Iteo.

Dette kan være eksterne signaler, som at den fysiske butikken er plassert i ditt nabolag, eller interne signaler, som følelser. Kanskje er følelsen rasjonell, og handler om å ville ta det fornuftige valget. Slike signaler påvirker enhver kjøpssituasjon.

– Kategori-inngangsporter påvirker hvilke merkevarer som er mentalt tilgjengelige i beslutningstakers minne. Disse merkevarene danner dermed listen over de første, opplagte alternativene. En kjøper tar altså først i bruk egne, eksisterende minner for å identifisere potensielle merkevarer som kan kjøpes. Mennesker er forutsigbare. Vi går helst for de merkene vi kjenner, til tross for googling og påvirkning fra andre, forklarer Gausen videre.

Ved å forstå kategori-inngangsporter, kan markedsførere enklere bygge nyttige assosiasjoner mellom merkevaren og kategoriens typiske kjøpssituasjoner. Når en kjøper «entrer» kategorien, har merkevaren slik en større sjanse til å være mentalt tilgjengelig – som også er første steg på veien for å bli kjøpt.

B2B: Ofte rasjonelle kategori-inngangsporter

I en B2C-situasjon, vil kjøperen bruke minnet til å identifisere mulige hoteller til et opphold med kjæresten. Kategori-inngangsporter kan her være restaurant med god mat, bra spa, fine rom. I en B2B-situasjon vil kjøperen bruke minnet til å identifisere mulige hoteller til et arrangement med jobben. Her kan kategori-inngangsportene typisk være gode parkeringsmuligheter, bra konferanseavdeling, hyggelig bar med god plass.

Den samme logikken gjelder altså for B2B som for B2C, men ofte vil inngangsportene ved B2B-kjøpssituasjoner være mer rasjonelle enn emosjonelle. Markedsførerens oppgave blir her å finne kreative og emosjonelle måter å kommunisere ut og formidle de rasjonelle inngangsportene på.

– Merkevaren må hektes på de ulike inngangsportene. I tillegg til nevnte inngangsporter ved hotelleksempelet, kan dette i en B2B-situasjon være god pris for grupper, servering av mat og snacks ved konferanse, og avskjermet rom for middag. Verktøyene for å oppnå disse koblingene, må gjerne være av emosjonell karakter, sier Gausen.

Å klare å hekte seg på, og holde seg fast i disse kategori-inngangsportene, er likevel ingen enkel jobb.

Kategori-inngangsport: Eksempel på reklame

Kategori-inngangsporter må ikke forveksles med USP-er (unique selling points). Der sistnevnte ofte blir definert for å skille varen eller tjenesten fra det konkurrentene tilbyr, defineres kategori-inngangsporter basert på situasjoner som kan trigge et behov hos kunden. Dette behovet ønsker merkevaren å løse eller tilfredsstille.

Et ferskt eksempel på hvordan en merkevare jobber med en kategori-inngangsport, kan tolkes fra den digitale betalingstjenesten Vipps sin siste TV-reklame. Reklamens budskap er at betaling med Vipps er veldig, veldig enkelt. I reklamen behøver ikke kjøperen å flytte seg fra godstolen for å hente kredittkortet når han shopper på nett. Kortet ligger jo på mobilen, i Vipps-appen. Kategori-inngangsporten som Vipps her ønsker å koble sin merkevare til, kan sies å være «enkel og rask betaling på nett».

Eksempelet stemmer samtidig overens med Romaniuks råd om å med jevne mellomrom minne målgruppen på kategori-inngangsportene. Fremført med et annet kreativt uttrykk, har en Vipps-reklame fra fem år tilbake nemlig det samme budskapet som i reklamen over.

Langsiktig merkevarearbeid: Bygg inngangsportene én etter én

Forskningen fra Ehrenberg-Bass-instituttet forteller oss at en merkevare må bygge koblinger til flere kategori-inngangsporter over tid.

– Den langsiktige budskapsstrategien bør dermed bygge merkevarekoblinger til flere forskjellige kategori-inngangsporter, fremfor å fokusere på kun én inngangsport, sier Gausen.

Store og kjente varemerker har store nettverk av kategori-inngangsporter. Jo større nettverk og flere merkevarekoblinger vi klarer å skape, jo bedre blir merkevaren vår husket. Dermed er det mer sannsynlig at det er vår merkevare som blir husket i de ulike kjøpssituasjonene.

Likevel må budskapene skilles fra hverandre. Inngangsportene bør bygges én av gangen.

– I en reklame eller annonse vil ett enkelt og tydelig budskap huskes lettere enn flere og komplekse budskap, slik nevnte Vipps-reklame kun har ett budskap. For å effektivt bygge kategori-inngangsporter som minner hos målgruppen, bør vi derfor fokusere på én inngangsport per annonse, og aller helst per kampanje, sier han, og forklarer videre:

– Når den første inngangsporten har festet seg hos målgruppen, bør du gå videre med å bygge neste. Jo flere du klarer å bygge, jo bedre resultater vil du se i det lange løp, avslutter Gausen.

hbspt.cta.load(2758327, ‘5789a5db-19a1-4831-a743-8cc4b3d1cfd0’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});