Hva kjennetegner de dyktigste selgerne og salgslederne?

– Det handler først og fremst om evnen til å synliggjøre verdi. Ikke verdien av produktet i seg selv, men hvordan produktet eller tjenesten påvirker kundens virksomhet, kundens kunder og kundens posisjon i markedet.

Det hevder Leif Ottesen i Excellerate. Han er av Norges mest erfarne rådgivere innen salg og salgsutvikling med over 40 års fartstid innen feltet.

Ottesen mener mange bedrifter fortsatt kommuniserer som om vi befinner oss i en tidligere epoke av salgsfaget. Produktspesialister lager markedsmateriell fullt av tekniske detaljer, og kunden sitter igjen med informasjon som er vanskelig å tolke.

Resultatet er anbud og innkjøp styres av tekniske kriterier i stedet for reell forretningsverdi.

– De dyktige selgerne oversetter tekniske spesifikasjoner til forretningsmessig verdi, forklarer Ottesen.

Hva betyr det egentlig for kundene?

Han bruker et konkret eksempel fra lastebilbransjen: En ny elektrisk lastebil er ett tonn lettere enn konkurrentens modell. I stedet for å snakke om batteriteknologi og celletetthet, bør selgeren forklare hva dette faktisk betyr for kunden i form av større lastekapasitet, færre turer, lavere drivstoff- og lønnskostnader og dermed økt konkurransekraft.

Det er her begrepet rådgivende verdisalg kommer inn. Ifølge Ottesen handler det om å lære kunden hvordan vedkommende skal be om de riktige tingene.

Selgeren skal hjelpe kunden med å formulere beslutningskriterier som fremhever det egen løsning er god på, uten å snakke nedsettende om konkurrentene.

– Da har du skapt en snubletråd for konkurrenten uten å nevne konkurrenten med ett ord, sier han.

Du må redusere risiko for kunden

Samtidig er det viktig å redusere risiko for kunden. Den som skal investere, må stå til ansvar for beslutningen i ettertid.

– Derfor må selgeren ikke bare vise mulig verdi, men også sannsynliggjøre at verdien faktisk blir realisert. Da behøver du kundereferanser og troverdighet.

Ottesen er tydelig på at markedsavdelingen spiller en avgjørende rolle i dette arbeidet. Problemet er at marked og salg i mange virksomheter ikke snakker godt nok sammen. Markedsføring blir ofte redusert til en operativ støttefunksjon, mens salg ikke bruker innsikten marked har om budskap, målgrupper og kanaler.

Løsningen, mener han, er faste salgs- og markedsmøter hvor man sammen svarer på noen helt sentrale spørsmål:

• Hvilken verdi leverer vi egentlig til kundene våre?
• Hvordan påvirker produktene våre kundens verdikjeder?
• Hvordan oversetter vi tekniske egenskaper til økonomisk, emosjonell og praktisk verdi?

Marked er gode på strategiske budskap

Markedsførere er ifølge Ottesen særlig gode til å gjøre kompliserte budskap enkle og tilgjengelige. Når de jobber tett med de beste selgerne, de som har flest svar på spørsmålet «hvorfor skal kunden kjøpe av oss?», blir kommunikasjonen skarpere, leadsene varmere og konverteringen høyere.

Ottesen advarer mot å måle markedsføring kun på klikk og trafikk. Det avgjørende er hva kunden møter, og hvordan budskapet bygger forståelse for verdien som løsningen skaper.

– Hvis marketing bidrar til å varme opp leadet, vil selgeren få flere varme leads og øke hit-raten sin med samme adferd, sier han.

Hans konklusjon er klar: Salg og marked må jobbe ut fra samme verdiforståelse. Når de gjør det, styrkes både topplinje, omdømme og konkurransekraft.  – Dette er også hva norske toppledere faktisk måles på, avslutter han.

Denne artikkelen er hentet fra vår nyeste guide om hvorfor marked og salg må jobbe tett sammen for å skape bedre effekt. Les hele guiden her!

Samarbeidet mellom marked og salg er et tema mange virksomheter kjenner godt. De fleste er enige om at funksjonene bør jobbe tett sammen. Likevel løses dette svært ulikt i praksis.

Noen har faste møtepunkter, tydelige mål og klar ansvarsdeling. Andre opplever fortsatt at marked og salg jobber parallelt, men ikke alltid sammen.

I dette intervjuet deler tre markedsledere sine erfaringer:

• Mona Mikaelsen, markedsdirektør i Xledger
• Markus Svenberg, Marketing & Specification Sales Director, Glava, Gyproc og Weber 
• Thomas Blom, markedssjef i Salesforce Norge

Er behovet for samarbeid mellom marked og salg større i B2B enn i B2C?

Blom: Ja, behovet er større i B2B. Det vi selger er ofte mer komplekst, og flere interessenter er involvert. Beslutningene tar lengre tid og må forankres underveis. Da må marked og salg være samkjørt. Vi har mange berøringspunkter med kunden, og de fyller ulike funksjoner. Det stiller høye krav til samspill.

Svenberg: Jeg tror det, og kanskje mer enn noen gang. Kjøpsreisen er mer kompleks enn før. Den er ikke lineær. En stor del av reisen skjer før salg har dialog med kunden. Tidligere hadde salg en større rolle i å informere, lære opp og bygge tillit. Det er fortsatt viktig, men marketing gjør nå en større del av dette arbeidet. Samtidig henter kundene informasjon i mange kanaler. Når du skal nå flere roller hos kunden, øker også risikoen for at noe faller mellom stolene. Hvis marked og salg ikke er synkronisert, jobber du i blinde.

BILDE AV THOMAS BLOM

Mikaelsen: Jeg er enig, og vil legge til at B2B ikke bare handler om det rasjonelle. Hvis du ikke er et kjent selskap, må du også klare å få oppmerksomheten til de ulike rollene hos kunden. Da må du treffe dem på et mer personlig nivå tidlig i reisen. Når folk søker opp mer informasjon på egen hånd, blir det enda viktigere at marked og salg er i synk og gir relevant informasjon hele veien.

Hvilken posisjon bør markedsavdelingen ha i virksomheten?

Mikaelsen: Vi har en tydelig posisjon. Fordi vi jobber bredt, er det ikke alltid lett å synliggjøre alt arbeidet bak det organisasjonen ser når en kampanje eller et konsept er ferdig. Derfor har vi blitt flinkere til å vise hva som skjer før sluttproduktet er klart. Vi har hatt faglunsjer, kompetansekvelder og interne presentasjoner om kjøpsreisen, eksponering og hvordan vi jobber. Jeg opplever at markedsføring ses som strategisk hos oss. Jeg sitter i ledergruppen, og vi jobber tett med salg.

Svenberg: Vi har vært på en reise, og er fortsatt det. Vi har gått fra å være en støttefunksjon til å bli en tydeligere del av det kommersielle arbeidet. Nå er vi på vei mot å bli en strategisk vekstpartner. Vi jobber aktivt med å få hele organisasjonen til å forstå rollen vår og hvordan vi påvirker beslutningstakere gjennom flere kanaler. Vi er mer integrert strategisk. Samtidig er det fortsatt et gap mellom hva deler av salgsorganisasjonen forventer at marketing skal levere, og hva vi faktisk jobber med. Det er en av våre største utfordringer.

Blom: Salesforce-plattformen gjør arbeidet vårt svært transparent. Den viser hvilke aktiviteter som rulles ut, og hvordan de påvirker kjøpsprosessen. Det gjør det lettere for salg å se marketing som en partner. Jeg sitter i ledergruppen i Norge og opplever at salg ser marketing som en strategisk del av virksomheten. Samtidig er det fortsatt folk i organisasjonen som ikke alltid vet hva marketing gjør. Det holder ikke å ha en strategisk posisjon på papiret. Rollen må også være synlig i praksis.

Hvordan bør en markedsavdeling rigges for å skape kommersiell verdi?

Mikaelsen: Det viktigste er å kjenne de delene av markedet som betyr mest for selskapet. Vi har vært tydelige på hvilke segmenter vi skal prioritere, fordi vi vet at løsningen vår passer ekstra godt der. Da må vi samarbeide tett med salg og andre fagmiljøer for å spisse budskapet og finne ut hvor vi faktisk når disse menneskene. Vi er seks personer i markedsavdelingen, og svært lite gjøres alene. Alle må jobbe mot de samme målene og støtte hverandre.

Blom: Dette varierer mye fra bedrift til bedrift. Jeg er alene i Norge, men er del av et større regionalt markedsteam. Derfor ser riggen annerledes ut i små og store organisasjoner. I små selskaper må ofte én person gjøre mye selv. Da handler det om å prioritere klokt: Hva skal du gjøre selv, hva kan du outsource, og hvor gir dine egne ferdigheter mest verdi? Det viktigste er ikke å bygge en stor organisasjon. Det viktigste er å bruke kapasiteten riktig.

Svenberg: Mer aktivitet gir ikke nødvendigvis bedre resultat. Først må dere være enige om hvor virksomheten skal. Deretter må aktivitetene i marked og salg kobles til de samme målene. I marketing er det lett å drukne i KPI-er for å bevise verdi, men du kan måle så mye at du mister retning. Det viktigste er å finne virksomhetens nordstjerne og bli enig med salg om hvordan dere skal jobbe mot den. Jeg mener også at marketing først og fremst skal skape etterspørsel. Leads kan mange generere. Det avgjørende er kvaliteten på det du tilfører, og at du bygger merkevare og oppnår fortjent omtale over tid.

Bør marked og salg måles på de samme målene?

Svenberg: Vi må ha noen felles mål. Ikke nødvendigvis alle, men noen sentrale. Hos oss handler det blant annet om markedsandel, marginer, produktmiks og prisnivå. Hvordan skal vi vokse? Tar vi andeler? Klarer vi å synliggjøre verdien godt nok til at kundene er villige til å betale? I tillegg måler vi kommunikasjon, merkevarekjennskap, PR og omdømme. Det gir oss signaler om vi er på rett vei.

Mikaelsen: Vi har også felles mål som følges opp jevnlig, i tillegg til egne målinger på marketingeffekt og salgsverdi. Vi har ambisiøse salgsmål fremover, og da må koblingen mellom marked og salg være tydelig.

Mona Mikaelsen, markedsdirektør i Xledger

Blom: Ja, vi har felles mål. Det gjelder både omsetning og pipeline. I tillegg har vi operative mål på marketingsiden knyttet til kampanjer og aktiviteter. Det er naturlig. Men på toppen må målene henge sammen. Vi skal i samme retning, selv om vi jobber ulikt.

Hvordan jobber dere sammen med salg?

Blom: Vi jobber tett. Vi har kvartalsrapportering, pipe review-møter, salgsmøter og faste oppdateringer. Jeg deltar i mange av dem. Jeg har også faste punkter der marketing går gjennom hva som skjer, hva vi har gjort, og hva salg må være oppmerksomme på fremover. Det holder ikke å sende en melding og tro at folk er informert. Ting må inn i møtestrukturen. Samtidig prøver jeg alltid å ha tett dialog med salgslederne først. Hvis du ikke har dem med deg, blir du fort stående alene. Har du dem med deg, blir alt enklere. Salg kommer også ofte til oss når de trenger operativ støtte. Det kan være kundehistorier, kunder på scene eller behov for å forsterke noe i en prosess.

Svenberg: Vi jobber kategoribasert. Hver kategori har et team med representanter fra flere deler av selskapet, og marketing sitter i disse forumene. Tanken er at teamet skal fungere som en liten ledergruppe for kategorien. Der ser vi på strategiske og kommersielle behov, diskuterer mål og prioriteringer, og tar dette tilbake til marketing og inn i årshjul og planer. Deretter rapporterer vi på hva vi har gjort og hva som kommer videre. Det gjør det lettere å jobbe strukturert. Samtidig dukker det stadig opp ad-hoc behov. Da må vi hele tiden vurdere hva som faktisk har kommersiell verdi, og hva som bare haster der og da.

Mikaelsen: Vi har mange faste møtepunkter. Jeg har ukentlig møte med lederne for nysalg og kunde- og partnersuksess. Salgsteamet og marketing går hver uke gjennom hva som har kommet inn fra kampanjer, hva som skal følges opp og hvordan det skal fordeles. I tillegg har vi fellesmøter annenhver uke og felles kickoff to ganger i året. Vi sitter også i samme etasje og landskap, så avstanden er kort. Tett samarbeid krever tydelighet. Det kommer ofte mange gode ideer, men det kan bli uklart hvem som faktisk eier gjennomføringen. Det må man jobbe med hele tiden.

Hva er ditt viktigste råd for å lykkes med samarbeidet mellom marked og salg?

Mikaelsen: Møteplasser og felles planer holder ikke alene. Dere må også dele innsikt underveis, slik at det skapes forståelse. Når vi har felles innsikt i hvordan kjøpsreisen utvikler seg, og hva som faktisk skjer i markedet, blir det lettere å ta gode valg sammen. Det er også viktig å involvere hverandre når man utvikler noe nytt, enten det er konsepter, kampanjer eller innhold. Marketing må bygge kjennskap og relevans høyt i trakten, men innholdet må også kunne brukes av salg senere i prosessen.

Blom: Vær transparent og husk empati. Alle har mye å gjøre. Hvis du bare kjører på uten å ta hensyn til det, får du ikke folk med deg. Jeg tror også det er viktig å feire sammen. Selgere er ofte flinke til å feire når de lykkes, og de er også gode på å trekke inn marketing som en del av resultatet. Det betyr mye. Og så et konkret råd: Ikke skriv for lange meldinger. Jeg har gjort det selv. Det fungerer dårlig. Kok det ned til det viktigste. Gjør det enkelt å forstå hva folk faktisk skal gjøre.

Svenberg: Det er alltid riktig å feire sammen. Det skaper motivasjon på tvers. I tillegg handler mye om raushet og respekt. Vi har ulike fagområder, ulik hverdag og ulik kompetanse, men vi jobber mot samme mål. Det må vi ha respekt for. Og så tror jeg på tydelig eierskap. Når man først er enig om fokus, må det også leveres. Det kan bli for mye prat og for lite handling. Det hjelper lite å være enig hvis ingen tar ansvar for gjennomføringen.

Hvordan viser dere frem den kommersielle verdien av markedsføring?

Mikaelsen: Det henger sammen med salgsresultater og utvikling over tid. Hvis veksten er god, må vi også kunne vise hva marketing har gjort for å bidra. Det handler både om avkastning på investeringene og om å vise at budsjettet brukes på en måte som gir effekt. Samtidig må vi være realistiske. Ikke alt kan spores direkte, men vi må hele tiden optimalisere og vise sammenheng mellom innsats og utvikling.

Svenberg: I vår kjøpstrakt er dette mer krevende enn i mange teknologiselskaper. Det er vanskeligere å gjøre attribuering når prosessene går gjennom mange salgsledd. Derfor ser vi også på andre tegn. Vi følger utviklingen i markedsandel og bruker analyser som viser hvilke assosiasjoner folk knytter til merkevarene våre, hvor mye trygghet de skaper, og hvordan det påvirker valgene deres. Det er ikke alltid mulig å finne ett tall som beviser alt. Men det betyr ikke at verdien ikke finnes.

Markus Svenberg, Marketing & Specification Sales Director, Glava, Gyproc og Weber 

Blom: Vi måler mye, og vi bruker det aktivt. Våre store strategiske konferanser står for en stor andel av pipen. Vi er gode på å måle hva som skjer rundt arrangementene, og informasjonen gir salg et godt grunnlag for oppfølging. Samtidig har vi kampanjer der salgsapparatet mener at leadene ikke var varme nok. Slik vil det alltid være. Poenget er ikke å bevise at alt fungerer perfekt. Poenget er å lære, justere og bli bedre.

Hvordan endrer rollen til markedsavdelingen seg fremover?

Svenberg: Marketing vil se vesentlig annerledes ut fremover. Det krever langt mer teknisk forståelse enn før, særlig innen automatisering og bruk av verktøy. Klarer du å kombinere teknologiforståelse med kommunikasjonsforståelse, får du et klart fortrinn. De som blir stående i gamle måter å tenke marketing på vil få det vanskeligere.

Mikaelsen: Jeg er enig. Teknologi blir viktigere, og det fører til mer spesialisering. Samtidig må du fortsatt forstå grunnlogikken i marketing og hvem du faktisk prøver å nå. Vi kommer til å jobbe mer med nettsidene, synlighet i språkmodeller og hvordan vi er til stede på flater der folk finner informasjon uten nødvendigvis å gå direkte til nettsiden vår. Det gjør også omtale og synlighet i andre kanaler viktigere.

Blom: Du må være mer teknisk enn tidligere. Vi ser allerede hvordan personalisering kan tas mye lenger enn før. Hvis noen har vært innom flere kontaktpunkter hos oss på et event, kan vi følge opp med kommunikasjon som er tilpasset akkurat den opplevelsen. Min oppfordring er at marketingledere ikke bare kjøper inn teknologi og lar andre ta seg av resten. De må lære den selv. Først da får du fart, og først da begynner teknologien faktisk å frigjøre tid.

Denne artikkelen er hentet fra vår nyeste guide om hvorfor marked og salg må jobbe tett sammen for å skape bedre effekt. Les hele guiden her!

Salg og marked har et felles mål, men jobber ofte ut fra ulike logikker. Det skaper friksjon i mange bedrifter.

Ifølge Linda Jensen ligger ikke problemet i viljen til samarbeid, men i mangel på struktur, felles mål og felles språk.

– Salg og marked må gi hverandre innsikt i hverandres arbeid, sier hun.

Jensen har lansert en tjeneste som samordner salgsprosesser og god markedsføring i selskapet Smarketing.

Plattformen fungerer som en kommersiell infrastruktur som kobler strategi, innhold og kundedialog. Resultatet er at du kan ha oversikt over kundens faktiske engasjement og dermed kan oppnå mer nøyaktige prognoser.

Til grunn for Smarketing ligger blant hennes egen lange erfaring som leder av salgs- og markedsteam i flere store norske konsern.

Hun sier mange virksomheter har tenkt gjennom markedet de skal nå, men at de ikke har kontroll på hva som skjer fra en lead kommer inn til en kontrakt er signert.

– Ofte mangler den delen som ligger mellom punktet der leadet kommer inn til du faktisk lukker kontrakten, sier hun.

Det er nettopp i denne delen av kundereisen at samarbeidet mellom salg og marked blir avgjørende. Når de to funksjonene ikke arbeider ut fra samme rammeverk, oppstår det lett misforståelser.

Jensen peker på at mange virksomheter mangler en felles forståelse av hva en salgsstrategi faktisk er, hva salg trenger fra marked, og hvordan marked best kan støtte salgsprosessen.

– Det finnes ofte ikke et felles rammeverk for hva som er nødvendig, hva som trengs og hva som ønskes etter at et lead har kommet inn, sier hun.

Konsekvensen er at marked kan oppleve at produktlanseringer tar for lang tid, mens salg opplever at de får for lite informasjon og at kravene kommer for tidlig.

Da blir samarbeidet preget av irritasjon i stedet for framdrift.

– Du må starte med det grunnleggende som å etablere felles mål, tydelige arbeidsformer og faste arenaer for dialog.

Uten dette blir hver selger sin egen strategi, og hver kunde får ulik opplevelse.

Møter må handle om det skjer nå

Et av grepene hun selv har brukt, er jevnlige operative møter mellom salg og marked.

I disse møtene går teamene gjennom pipeline, hvilke selskaper de jobber mot, hva som kjennetegner dem, og hvilket innhold eller hvilke tiltak som kan hjelpe kunden videre i beslutningen.

Viktige spørsmål å diskutere i slike møter er:

• Hvem er egentlig i pipeline akkurat nå?
• Hvilke bedrifter jobber vi mot?
• Hva behøver vi for å påvirke dem best mulig?

Disse møtene bør handle om både det strategiske og det operative. Jensen understreker at mange virksomheter er flinke til å snakke om overordnede planer, men svakere på å koble dette til det som faktisk skjer i salgsdialogen.

– Den operative delen er innmari viktig for at det skal fungere i hverdagen, sier hun.

Jensen beskriver behovet for et system der merkevareelementer, salgsmateriell, kundecaser, filmer, landingssider og annet innhold organiseres slik at både salg og marked vet hva som finnes, og når det skal brukes.

– Poenget er ikke å produsere mest mulig innhold, men å gjøre det relevant og anvendelig i hver fase av salgsprosessen. De beste selskapene vinner ikke nødvendigvis fordi de lager mer salgs- og markedsmateriell. De vinner fordi de bruker det de har på riktig måte, poengterer hun.

For å skape et tett samarbeid må en ha innsikt i- og respekt for hverandres fag. Marked bør forstå hvordan en salgsdialog utvikler seg over tid. Salg bør forstå hva merkevarearbeid skaper og fanger etterspørsel. Her mener Jensen at mange virksomheter har et stykke å gå.

– De som jobber på marked i en bedrift bør ha ganske god kjennskap til hva som faktisk skjer i en salgsdialog, sier hun.

Selgere bør forstå hva en merkevare er, og markedsføringens viktige rolle i varme opp markedet for salg.

– Sterke merkevarer reduserer motstand i markedet og gjør inngangen til kunden enklere. Det handler ikke bare om synlighet, men om tillit.

Mange kjøp stopper opp fordi kunden er usikker og velger å utsette.

Mange salgsprosesser stopper ikke fordi behovet er borte, men fordi kunden er usikker.

Derfor må du bygge en merkevare som gjør det trygt å velge deg.

Fra salg til samhandling

De mest effektive selskapene har gått bort fra å jobbe i siloer.

– De jobber strukturert med samhandling og samler dialog, innhold og beslutningsgrunnlag på ett sted. Når alt henger sammen, blir det enklere for kunden å ta beslutninger, sier Jensen.

Ikke minst må det gjøres vurderinger om det kommersielle teamet har grunnmuren som trengs for å lage et godt maskineri. – Det er kanskje den viktigste lærdommen. Samarbeid mellom salg og marked blir ikke bedre av gode intensjoner alene. Du må ha strukturer som gjør samarbeid mulig i praksis, avslutter hun.

Denne artikkelen er hentet fra vår nyeste guide om hvorfor marked og salg må jobbe tett sammen for å skape bedre effekt. Les hele guiden her!

Jeaneth Mørum har hatt en spennende karrierereise. Målet var å bli HR-direktør. 12 år etter fullført utdannelse er hun global markedssjef i Kinly.

Kinly er kjøpt av et globalt investeringsselskap og fusjonert med amerikanske Yorktel. Det dannet en av verdens største spesialister innen audiovisuelle løsninger for den moderne arbeidsplassen.

– Da jeg startet som resepsjonist i Viju, som selskapet het da, hadde markedssjefen akkurat sluttet og skulle ikke erstattes. Selskapet trengte noen til å koordinere markedsaktiviteter med leverandører. Jeg rakk dermed opp hånda.

Leder et globalt markedsteam

I dag leder hun et globalt markedsteam. Hennes mål har vært å skape en tydelig og gjenkjennelig merkevare som ansatte er stolte av.

– Helt siden vi slo oss sammen med en stor konkurrent i 2017 har det vært viktig med et tydelig formål for hva vi ønsker å oppnå med markedsføringen. Det krever en strategisk tilnærming til oppfatningen vi ønsker å skape om oss selv.

Mørum tok over rollen som global markedssjef i 2022. Hun hadde frem til da vært en viktig bidragsyter i arbeidet med å meisle ut merkevareplattformen og for å sikre at selskapet har en tydelig og enhetlig markedsstrategi. Arbeidet krevde mye indremedisin.

– Det føles litt som vi har flyttet fire fjell og bygd et helt nytt, sier hun med et smil.

Slik jobber salg og marked bedre sammen

Utfordret strategien og identiteten til selskapet

Mørum har jobbet tett på egne kolleger i kunderettede stillinger for å forstå behovene i de ulike markedene, og for å sikre at markedsavdelingen støtter de kommersielle aktivitetene på beste måte.

– Ved en fusjon blir selskapets strategi og identitet utfordret. Oppgaven var å bygge en global merkevare som var tydelig for våre kunder og partnere. Det krever god forståelse av selskapet, ledelsens visjon og behovene i markedet.

Merkevareprosessen ble gjort grundig og tok derfor ganske mye tid. Det var særlig viktig med god intern forankring.

– Det var gøy å få lov til å jobbe med et internasjonalt merkevarebyrå og lære hvordan de bidrar til å bygge opp en merkevarestrategi. Det ble også startskuddet for alle de prosjektene vi har jobbet med i etterkant. Da jeg tok over det globale markedsansvaret, gikk jeg tilbake til dette arbeidet og iverksatte flere strategiske initiativ.

Krevende med enhetlig global kommunikasjon

Den brede porteføljen av løsninger og tjenester gjorde det krevende å bygge en samlet digital tilstedeværelse for hele konsernet. En del av utfordringen var at arbeidet med å definere en tydelig global produkt- og tjenestearkitektur ennå ikke var fullført

– Det å skape en enhetlig merkevarearkitektur berører hele konsernet. Det må være forankret med produkteiere, ledelsen og på tvers av produktgruppene. Fordi dette ikke var godt nok definert hadde vi uklare nettsider, det var vanskelig å lage markedsmateriell på tvers av landene og det var færre muligheter for gjenbruk. Marked kunne ikke støtte de kommersielle aktivitetene like godt som vi ønsket, forklarer hun.

Mørum kastet seg helhjertet over denne utfordringen i 2022 ved å ta tak i selve markedsstrategien.

– I mitt første møte med ledergruppen tegnet jeg et bilde av hvor mye vi kunne få til om visse forutsetninger ble innfridd. Sentralisering av markedsarbeidet var vesentlig for at vi skulle evne å levere de resultatene som vi ønsket.

Marked skulle bli en strategisk funksjon som driver resultater. Det skulle måles i form av økt omsetning og styrket inntjening. For å komme dit måtte marked levere mer med mindre. Strukturen måtte bedres. Prioriteringene måtte bli mer knallharde.

Utfordret ledergruppen

Mørum utformet en mal og ga salgs- og markedsfunksjonen i hvert land oppgaven med å lage lokale markedsstrategier. En deloppgave var å definere hva som var forventet av markedsrollen i hvert land, slik at det ikke var noen tvil rundt forventningene. 

– Det gjorde det enklere å prioritere riktig for hvert marked og sikre at aktivitetene var i synk med den globale markedsstrategien.

Toppledelsen måtte svare på hva slags selskap Kinly skulle være.

– Hensikten var å få kontroll på den globale markedsstrategien, sikre en bedre salgsstrategi og være mer tydelige på vårt felles produkt- og tjenestetilbud. Vår CEO var en sterk bidragsyter i å utforme den globale markedsstrategien, og sørget også for at en annen kollega i ledergruppen fikk et utvidet ansvar for dette sammen med meg. Forventningen ble skapt om at dette var noe av det viktigste selskapet jobbet med akkurat da.  

Har fått god støtte fra CEO

Støtten fra konsernsjef har vært gull verdt for Mørum.

– Jeg er glad for å ha en så dyktig og støttende sjef som forstår verdien av en godt forvaltet merkevare, sier Mørum.

Før var markedsavdelingen styrt av lister med virkemidler som skulle leveres på. Dette er ikke unormalt i IT-bransjen der det meste er operasjonelt styrt, og produkter presenteres på rasjonelle og faktabaserte måter.

– Det å skille seg ut har ikke blitt godt nok prioritert. Det var derfor enormt viktig at CEO forstod at ambisjonen til marked var å bli en langt mer viktig strategisk funksjon.

Arbeidet med å uforme markedsstrategien tok seks måneder. Kinly fant svarene på hva slags selskap de skulle være og hvordan de skilte seg ut. For å hjelpe seg brukte de et anerkjent internasjonalt rammeverk som lister opp faktorene som gjør at selskapet evner å konkurrere, og egenskapene som gjør at de er best på utvalgte områder.

– Det ble blant annet tydelig at konsernet måtte ha et større søkelys på CSR og innovasjon. Marked gikk fra å være de som lagde noe som ser pent ut til å være den funksjonen som posisjonerer selskapet for fremtidig vekst, sier Mørum.

Litt som «Mækkern»

Kinlys markedsstrategi har et kapittel som omhandler løsninger og tjenester. For å sikre at de har en god merkevarearkitektur har de tenkt som McDonald’s: Kundene skal møte det samme selskapet verden over, men det er rom for variasjoner på menyene fra land til land. 

– Vi hadde forskjellige navn på de ulike tjenestene og løsningsområdene. Vi måtte få på plass en enhetlig meny for hva vi tilbyr på tvers av kontor og språk.

Mørum fikk ansette en salgsressurs i England til arbeidet med å strukturere opp porteføljen, bygge et digitalt kunnskapssenter, og lage en produkt- og tjenestekatalog. For å spole frem: Når det i dag gjøres endringer i porteføljen fanges dette opp umiddelbart og nettsider, salgspresentasjoner og produktark blir oppdatert.

Sparer masse tid med kunstig intelligens

Produkt- og tjenestekatalogen har vist seg særlig verdifull for salgsteamene. Med AI på toppen av katalogen og kunnskapssenteret spares verdifull tid når tilbud skal skrives og større anbud utformes.

– Teamet som leverer anbud på globale tjenesteavtaler har redusert tidsbruken med 80 prosent per anbud. Salgsteamet i UK forteller at de sparer minst 35 prosent av tiden sammenlignet med før. Dette er bare starten, sier hun.

Kinlys egen AI-agent gir svar via Teams, enten det er snakk om å gi standardsvar, hente opp validert statistikk og informasjon, for å finne kildemateriale, eller gi presise svar på tjenester og prosesser. Dette gjør at salgsteamet sparer mye tid de ellers hadde måttet bruke på å tråle gjennom dokumentasjon og sanke inn informasjon.

– Vi skal forbedre strukturen ytterligere slik at AI kan hjelpe oss jobbe enda smartere. Vi har funnet praktiske bruksområder der AI effektiviserer prosesser på en måte vi har kontroll på. Opplevelsen i markedsteamet er at jobben vi gjør skaper stor verdi i konsernet.

Har bygd sitt eget byrå

For å få bedre kontroll og øke produktiviteten har Mørum bygd opp et globalt markedsteam. Hun har en ledergruppe på tre som styrer aktivitetene mot kunder, det som skjer sammen med leverandører og partnere, og for å lede Kinlys interne markedsbyrå.

– Fordi vi har kontroll på merkevaren og strategien så kan vi løse det meste internt og med egne ressurser. Vi bruker ekstern hjelp noen ganger, men da mest når vi behøver et blikk fra utsiden, for å hente inn innsikt, eller for å løfte oppgaver som vi ikke har ressurser til selv.

Mørum beskriver egen lederstil som transparent.

– Jeg prøver å være så åpen og tydelig som mulig om mine tanker, meninger og retningen vårt arbeid skal ta. Jeg ønsker å bygge sterke ledere. Jeg vil at mitt team skal være bevisste på hvordan de ønsker å fremstå når de får komme til bordet i ledergruppene.

Ved å spille kollegene gode så kan også Mørum ta tak i de strategisk viktige prosjektene.

– Det jeg har lært av min egen leder har jeg prøvd å ta med tilbake til eget team. Marked skal være en strategisk funksjon og en integrert del av det kommersielle teamet. Det krever at vi tar tak i mer enn det folk forventer at markedsavdelingen skal foreta seg.

Denne artikkelen er hentet fra vår nyeste guide om hvorfor marked og salg må jobbe tett sammen for å skape bedre effekt. Les hele guiden her!

Da hun kom til Iteo i 2021, tok hun med seg en kompetanse vi trengte mer enn vi kanskje helt forsto der og da. Carina gjorde oss raskt klokere på søk, skarpere på digitale flater og mer bevisste på hva som faktisk skjer med innhold etter at noen har trykket “publiser”.

For Iteo har Carina aldri bare vært “hun som kan SEO”. Det ville vært både for enkelt og litt urettferdig. Hun har vært en faglig bauta. En som har utfordret oss, utviklet oss og bidratt til at innhold, teknologi og effekt henger bedre sammen. Samtidig har hun hele tiden jobbet for å utvikle seg selv og sin egen kompetanse. Til glede for kolleger og kunder.

Derfor er det helt på sin plass at Carina nå blir Iteos fjerde æresmedlem.

– Fra første intervju på teams under Covid til innsatsen de siste dagene i oppsigelsesperioden: Carina har alltid skilt seg ut og vært en person du blir glad av å være sammen med, og en som tilfører verdi til alle rundt seg, enten det er kolleger, kunder eller partnere. Hun er faglig rågod og jeg har alltid vært trygg på at hennes faglige anbefalinger er gode. Carina har opparbeidet seg stor tillit hos våre kunder og hun er en fryd å ha med seg ut i møter, sier Andreas Thue.

– Det aller beste med Carina er den faglige omsorgen hun har for sine kolleger. Hun har vært en innbitt duracell-kanin når det kommer til å gjøre sine kolleger opptatt av- og oppdatert på SEO og nå den seneste tiden: synlighet i AI-søk. Hun har et enormt faglig engasjement og en genuin omsorg for at vi andre skal bli bedre. Dette vil vi savne, og det er i mangel av bedre ord: Dritt at hun nå går videre, fortsetter Thue.

Hun gjorde faget mer konkret

Kommunikasjon har alltid handlet om å bli sett, hørt og forstått. Men måten det skjer på, har endret seg dramatisk. Det holder ikke lenger at en tekst er god. Den må også bli funnet. Den må svare på det folk faktisk lurer på. Og den må fungere i et landskap der søk, nettsider og annonser ikke akkurat har blitt mindre viktige.

Her har Carina utgjort en stor forskjell.

Hun har gjort søk og digital synlighet mindre mystisk, mer praktisk og langt mer strategisk. Hun har vist hvordan innhold kan bygges smartere, hvordan kunder kan få mer igjen for investeringene sine, og hvordan teknologi kan brukes som et verktøy for bedre kommunikasjon.

En katalysator for AI-søk

Det siste året har Carina også vært en katalysator for et av de viktigste kompetanseløftene i Iteo, nemlig arbeidet med synlighet i AI-søk.

Mens mange fortsatt forsøker å forstå hva AI betyr for markedsføring og kommunikasjon, har Carina vært med på å gjøre det konkret. Hun har bidratt til at Iteo ligger helt i front på hvordan merkevarer, virksomheter og fagmiljøer kan bli synlige når svarene ikke lenger bare kommer fra Google, men fra ChatGPT, Copilot, Gemini og andre AI-drevne søke- og svarmotorer.

Har lært kundene mer enn de ba om

For kundene har Carina vært en rådgiver som både har levert og lært bort.

Hun forklarer, forenkler og konkretiserer. Ofte ganske nerdete.

Altså ikke nerdete på den måten som gjør at folk slutter å lytte. Mer på den måten som gjør at folk plutselig forstår noe de egentlig hadde bestemt seg for at de ikke kom til å forstå.

Marianne Johannessen i Malling beskriver Carina slik:

– Jeg har jobbet tett med Carina i mange år, og hun har vært en svært viktig støttespiller for meg og for Malling. I en rolle som min, hvor mye ansvar ligger på få hender og tempoet er høyt, er jeg helt avhengig av konsulenter som ikke bare leverer faglig, men som også forstår virksomheten, tar eierskap og virkelig bryr seg om kundens behov. Carina har vært akkurat en slik rådgiver.

– Hun er kunnskapsrik, smart og løsningsorientert, og hun har evnen til å se både detaljene og helheten. Hun har bidratt med trygghet, struktur og gode råd i situasjoner hvor det har vært viktig å finne riktige løsninger raskt. Samtidig har hun vært en person det alltid har vært veldig hyggelig å jobbe med. Carina er varm, oppriktig, tilgjengelig og tillitsskapende, og den kombinasjonen av høy kompetanse og herlig personlighet er sjelden. Vi har god kjemi, rett og slett.

En kunde Carina har jobbet mye med det siste året helseteknologiselskapet DIPS, og Markeds- og kommunikasjonssjef Thomas Bratteig gir henne følgende skussmål:

– Carina er en fagressurs av dimensjoner, som ikke er skuddredd for nye utfordringer. Hun har et stort hjerte både for folka rundt seg, for klarspråk og ikke minst for norsk rettskriving.

Iteos fjerde æresmedlem

Et æresmedlemskap handler imidlertid ikke bare om fag. Det handler også om hvem man har vært for menneskene man møter på sin vei.

Carina har vært en person mange har lent seg på. Sosial uten å ta all plass. Faglig sterk uten å trenge å vise det hele tiden. Nerdete nok til å forstå detaljene, og raus nok til å gjøre dem forståelige for oss andre.

Derfor er det på sin plass å både si farvel og velkommen.

Farvel fra oss i Iteo.

Velkommen som Iteos fjerde æresmedlem.

I B2B er tankeledelse en del av konkurransekraften du skaper. For å vinne oppmerksomhet og bygge tillit må du vise frem erfaring, kompetanse og tydelige faglige perspektiver. Markedskommunikasjonen må i større grad vekte kvalitet over kvantitet.

For virksomheter som vil bli funnet, vurdert og valgt, er det ikke nok å være synlig. Bedriften må fremstå som troverdig. Det gjelder spesielt i markeder der kjøpsprosessene er lange, risikoen er høy og beslutningene tas av flere.

Som kommunikasjonsrådgiver har jeg alltid vært opptatt av å bygge posisjoner for mine kunder, stemmen markedet lytter til når viktige vurderinger skal gjøres. Den rollen blir nå enda viktigere.

Vi mennesker har i bunn ikke endret oss særlig mye. Vi søker fortsatt mot det trygge, det kjente og det vi har tillit til. Det som er i endring, er hvordan vi orienterer oss. Med søk i verktøy drevet av kunstig intelligens (AI) og generative språkmodeller blir det stadig tydeligere at synlighet ikke bare handler om å være til stede. Du må bli vurdert som en kilde det er verdt å stole på.

Hva er tankeledelse?

En tankeleder er en virksomhet eller fagperson som oppfattes relevant og troverdig innen et fagområde. Det handler ikke om å mene mest eller være mest synlig i feeden. En tankeleder bidra med innsikt, erfaringer og meninger som hjelper andre å forstå utvikling, risiko, muligheter og valg.

Tankeledelse bygges gjennom erfaring, kompetanse, autoritet og troverdighet. For B2B-virksomheter er dette avgjørende, fordi mange tjenester og løsninger er krevende å vurdere. Forskjellen mellom leverandører er vanskelig å se ved første øyekast. Da blir det avgjørende hvem som over tid fremstår som mest relevant, mest konsekvent og til å stole på.

Derfor blir tankeledelse viktigere med AI-søk

Denne utviklingen henger tett sammen med Googles E-E-A-T-prinsipper: Experience, Expertise, Authoritativeness og Trustworthiness. På norsk: erfaring, kompetanse, autoritet og troverdighet. Dette er sentralt i klassisk søkemotoroptimalisering, men også nyttig for å forstå hvordan AI-søk vurderer hvilke kilder som løftes frem.

Les mer om E-E-A-T-prinsippene her

Når AI-verktøy oppsummerer informasjon, foreslår leverandører eller svarer på komplekse spørsmål, støtter de seg på kilder som fremstår som solide.

Innhold med tydelig avsender, dokumentert erfaring og faglig dybde står derfor sterkere enn innhold laget kun for å fange søketrafikk. Kampen om synlighet er i større grad blitt en kamp om tillit.

Les mer om hvorfor SEO også er viktig for dagens synlighet

Kvalitet slår volum

I en tid preget av høy endringstakt, økonomisk uro og rask teknologiutvikling velger vi sjelden bare det billigste eller mest synlige alternativet. Vi velger det som virker trygt. I B2B gjelder dette særlig når kjøpet innebærer risiko, lange avtaler og tett samarbeid over tid. Derfor skapes ikke tankeledelse gjennom enkeltstående kampanjer eller høy publiseringstakt. Den bygges gjennom innhold som er faglig forankret og faktisk nyttig. Det kan være analyser, artikler, webinarer, kundecaser eller tydelige perspektiver på utviklingen i markedet.

Les om hvorfor innholdet fortsetter å være viktig i kommunikasjonsstrategien

Fellesnevneren er at innholdet gjør mottakeren klokere. Det viser ikke bare hva virksomheten selger, men hvordan den forstår verden rundt seg. Det er også her skillet mellom innholdsproduksjon og tankeledelse blir tydelig. Det ene handler om å publisere. Det andre handler om å ta en posisjon.

AI kan ikke erstatte erfaring

Kunstig intelligens kan effektivisere produksjon, struktur og distribusjon av innhold. Jeg har selv samarbeidet med en språkmodell i utviklingen av denne artikkelen, men det er jeg som er forfatter. Noen setninger kan virke KI-genererte, fordi de er det. Tankene og meningene er mine.

KI kan ikke erstatte erfaring, vurderingsevne eller et selvstendig faglig ståsted. Du må lage innhold med substans. Troverdighet skapes ved å synliggjøre menneskene, perspektivene og erfaringene bak merkevaren. Det er dette kunder, søkemotorer og AI-verktøy leter etter.

For B2B-virksomheter forblir tankeledelse et strategisk virkemiddel. Det siste ditt publikum ønsker er mer støy. De vil ha kilder de kan stole på.

Vil du vite hvor synlig bedriften er i AI-søk? Bestill en GEO-analyse her.

Måten B2B-kunder orienterer seg i markedet på er i endring. Der kjøpsreisen tidligere ofte startet med et Google-søk, nettsidebesøk og manuell sammenligning av leverandører, skjer stadig mer av denne fasen av verktøy drevet av kunstig intelligens (AI).

Beslutningstakere bruker språkmodeller og AI-drevne søkemotorer for å få raske oppsummeringer, konkrete råd og forslag til relevante leverandører.

For B2B-bedrifter betyr det at synlighet ikke lenger bare handler om rangering i tradisjonelle søkemotorer, men hvorvidt virksomheten blir nevnt, sitert og forstått riktig når AI-verktøy besvarer spørsmål som påvirker kjøpsprosessen.

Det er bakgrunnen for at Iteo nå satser på GEO-analyse, og tilbyr en gratis GEO-analyse til B2B-virksomheter som ønsker å forstå sin egen posisjon i det nye søkelandskapet.

Her er alt du trenger å vite om synlighet i AI-søk

AI-søk endrer den tidlige fasen av kjøpsreisen

Det første møtet mellom kunde og leverandør skjer i økende grad før kunden besøker nettsiden, laster ned innhold eller tar kontakt. Når en mulig kunde spør et AI-verktøy hvilke alternativer som finnes, hva som skiller leverandørene, eller hvilke kriterier som bør ligge til grunn for en vurdering, er det ofte AI-svaret som danner det første bildet av markedet.

Det gjør synlighet i AI-søk til et strategisk spørsmål for ledelsen, ikke bare et operativt markedsføringstiltak. I B2B, der kjøpsprosesser gjerne er lange, involverer flere beslutningstakere og krever høy grad av tillit, kan tidlig synlighet ha stor betydning for både shortlist, pipeline og konvertering. Hvis virksomheten ikke er en del av svarene når kunden orienterer seg, er risikoen stor for at man faller ut før dialogen i det hele tatt starter.

GEO og SEO

Generativ søkeoptimalisering, GEO, er ikke en erstatning for søkemotoroptimalisering, SEO – men et nødvendig tillegg. Mens SEO handler om å rangere i tradisjonelle søkemotorer, handler GEO om å styrke synlighet og autoritet i generative AI-søk.

Les om hvorfor SEO aldri har vært viktigere

I praksis betyr det å forstå hvordan virksomheten fremstår når AI-verktøy tolker markedet: hvilke temaer du assosieres med, hvor tydelig ekspertisen er dokumentert, hvordan merkevaren omtales i eksterne kilder, og hvor lett innholdet er å tolke for søkemotorer og språkmodeller.

Slik bruker du E-E-A-T-prinsippene for synlighet i både Google og AI-søk

For B2B-bedrifter blir dette stadig viktigere. AI-verktøy løfter ikke nødvendigvis frem de aktørene som roper høyest, men de som fremstår som tydelige, konsistente og troverdige på tvers av kanaler og kilder. I tillegg er det slik at kjøpsprosessene nå går raskere og færre personer er involvert i beslutningene, fordi AI gir raske og gode svar som tidligere ikke var mulig.

GEO-analysen gir et bedre beslutningsgrunnlag

Med vår GEO-analyse ønsker vi å gi virksomheter et mer presist bilde av hvordan de fremstår i AI-søk i dag, og hvilke tiltak som bør prioriteres videre.

Analysen ser blant annet på hvilke temaer virksomheten forbindes med, om den blir nevnt i relevante AI-svar, hvordan den står seg mot konkurrenter, og om innhold, struktur og tredjepartsomtale gir tilstrekkelige signaler om ekspertise, autoritet og troverdighet.

En AI-satsing utvikling spesielt for B2B

Vi retter denne satsingen tydelig mot B2B-virksomheter. Det gjør vi fordi det er i komplekse kjøpsprosesser at betydningen av tillit, faglig tyngde og tydelig posisjon kommer sterkest til uttrykk.

Med kompetanse innen markedsføring, kommunikasjon og PR ønsker vi å hjelpe virksomheter med å styrke synligheten der kundene nå søker etter svar. For oss handler det om å bidra til at bedrifter blir forstått riktig, vurdert tidlig og valgt oftere.

Vil du vite hvor synlig bedriften er i AI-søk? Bestill en GEO-analyse her.

I rapporten Category Entry Points In A B2B World, publisert av The B2B Institute ved LinkedIn, argumenterer den verdenskjente markedsføringsprofessoren Jenni Romaniuk for at de fleste kjøp ikke starter med et Google-søk eller i en språkmodell, men i vår egen hukommelse.

Merkevaren som dukker opp i hodet på kjøperen i det øyeblikket et behov oppstår, er den merkevaren som oftest blir valgt.

Andre undersøkelser har pekt på at vi velger den merkevaren vi husker og kontakter først i tre av fire tilfeller.

Les om hvordan AI endrer kjøpsprosessen innen B2B

Konsekvensen for markedsførere er at vi må bygge minner, ikke jage kortsiktige klikk. Dette er noe B2C-markedsførere har vært dyktige til, mens det har vært en til dels glemt kunst i store deler av B2B-verden.

Hva er en kategori-inngangsport?

En kategori-inngangsport (Category Entry Points – CEPs på engelsk) er de signalene en kjøper bruker for å hente frem merkevarer fra hukommelsen i en kjøpssituasjon.

Disse signalene kan være interne, som motivasjon eller følelser, eller eksterne, som tidspunkt, sted eller hvilke andre verktøy virksomheten allerede bruker. Romaniuk understreker at dette gjelder like mye i B2B som i B2C, fordi vi velger på samme måte om vi er på jobb eller hjemme.

Kategori-inngangsporter kan finnes i mange former, her er noen eksempler:

Tidspunkt og timing

• «Vi nærmer oss regnskapsårets slutt og trenger et nytt rapporteringsverktøy»
• «Vi skal lansere et nytt produkt og trenger et PR-byrå»
• «Kontrakten med nåværende leverandør løper ut om tre måneder»

Situasjon og behov

• «Vi vokser raskt og trenger et nytt HR-system»
• «Vi har fått en stor kunde i utlandet og trenger juridisk bistand»
• «Vi har hatt et dataangrep og trenger bedre sikkerhetsprogramvare»

Følelser og motivasjon

• «Jeg vil imponere styret med en ny løsning»
• «Jeg er redd for å ta feil beslutning og vil velge en leverandør styret kjenner»
• «Jeg vil ikke være i en situasjon der jeg har tatt feil valg»

Omgivelser og integrasjon

• «Vi trenger noe som fungerer sammen med Salesforce eller Hubspot»
• «Vi trenger en løsning som passer for ansatte som jobber hjemmefra»
• «Vi trenger et verktøy som kan brukes på tvers av alle avdelinger»

Det er nettopp derfor professor Romaniuk anbefaler å kartlegge disse situasjonene systematisk. En merkevare som dukker opp i hodet på kjøperen i flest mulig av disse øyeblikkene, har størst sjanse for å bli valgt. Derfor må situasjoner kobles med budskap og visuelle virkemidler, og dine mulige kunder må eksponeres for disse over tid. Det krever langsiktig arbeid med merkevarebygging.

Flere kategori-inngangsporter gir større lojalitet

Rapporten er bygget opp ved hjelp av data fra det amerikanske markedet for forretningsforsikring, med 606 respondenter.

Funnene peker på at jo flere kategori-inngangsporter en kunde kobler til en merkevare, jo lavere er sannsynligheten for at kunden bytter leverandør.

Regresjonsanalyse på tvers av 17 forsikringsprodukter viser at for hver ekstra kategori-inngangsport en kunde kobler til merkevaren i hukommelsen, synker sannsynligheten for leverandørbytte med 5 prosent.

Sammenhengen er statistisk signifikant i 16 av 17 produktkategorier. Større merkevarer som har langt flere kunder med seks eller flere kategori-inngangsport-koblinger enn mindre aktører. Bredden i minnenettverk og markedsandel følger hverandre.

Fire steg til en strategi for kategori-inngangsporter

Romaniuk beskriver fire steg som B2B-markedsførere kan bruke direkte i sitt strategiarbeid.

Det starter med å identifisere hvilke kategori-inngangsporter som finnes i kategorien, ved hjelp av et rammeverk som blant annet dekker over «når», «hvor», «med hvem», «med hva», «hvorfor» og «hvilken følelse».

I B2B anbefaler hun å se på disse fra to vinkler: Virksomhetens behov og den individuelle beslutningstakers egne ambisjoner og bekymringer.

Så må du prioritere. Markedsførere skal her sortere bort kategori-inngangsporter som ikke er troverdige for merkevaren, kategori-inngangsporter der konkurrentene allerede dominerer, og kategori-inngangsporter som representerer lav kommersiell verdi. Resultatet er gjerne fem til åtte kategori-inngangsporter som merkevaren kan bygge på over tid.

Det tredje steget er å bygge koblinger gjennom markedskommunikasjon. Romaniuk er tydelig på at én annonse bør kommunisere én kategori-inngangsport.

Over tid bør merkevaren bygge koblinger til stadig flere kategori-inngangsporter, slik at minnenettverk blir bredere og mer motstandsdyktig mot forfall og konkurrenters aktivitet.

Det fjerde steget er å måle. Romaniuk introduserer tre nøkkeltall for mental tilgjengelighet:

• Merkevarens andel av alle kategori-inngangsport-koblinger i kategorien
• Andelen kjøpere som kobler merkevaren til minst én kategori-inngangsport
• Hvor mange kategori-inngangsporter de som kjenner merkevaren i snitt kobler den til

De som husker, kjøper

The B2B Institute sammenligner arbeid med kategori-inngangsporter med kapitalallokering i finans. Slik en CEO prioriterer investeringer etter strategisk og finansiell verdi, bør markedsførere prioritere budsjettmidler til de kategori-inngangsportene som gir størst kommersiell avkastning.

I et marked der mange merkevarer sender ut hundrevis av annonser i året uten en felles tråd, er fragmentert kommunikasjon en hindring for vekst.

Merkevarer som huskes i kjøpssituasjoner, selger mer. Å bygge den typen minner er ikke et kreativt mål, det er et kommersielt mål for å skape vekst inn i fremtiden.

Skal ha med de andre i ledergruppen på denne tankegangen? Spør dem om hvilke merkevarer de først tenker på i kategorier som bil, sykkel, ski, klær eller dagligvarer. Spør så om deres egne minner har en direkte relevans til kjøpene de selv helst gjør. Deretter slår du fast at slik du velger hjemme gjør du også i en jobbsituasjon.

Vil du gå i dybden på denne? Last ned whitepaperet her

Kilde: Professor Jenni Romaniuk, «Category Entry Points In A B2B World: Linking Buying Situations To Brand Sales», The B2B Institute ved LinkedIn og Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, University of South Australia, juni 2022

Vi i Iteo hjelper dere gjerne med en strategi for å kartlegge deres inngangsporter og anbefale hvilke dere bør prioritere. Ta kontakt her.

Iteo hjelper B2B-virksomheter med innholdsstrategi, innholdsproduksjon, SEO og synlighet i AI-søk som henger sammen med marked, kommunikasjon og salg.

Det er en evig kamp for B2B-markedsførere å løfte sin strategiske betydning i virksomheter. Likevel opplever mange markedssjefer at de må kjempe for budsjetter, legitimitet og plass rundt bordet når viktige beslutninger tas, spesielt knyttet til hvordan skape vekst inn i fremtiden.

Cos Mingides mener problemet ikke er mangel på dokumentasjon. Problemet er at bransjen i altfor stor grad har valgt å definere suksess etter det som kan måles raskt. Vi har hatt en for altfor snever forståelse av hva markedsføringseffekt faktisk er.

B2B vinner 2,9 prosent av prisene

Mingides er medgründer og ansvarlig for effektmåling i det verdenskjente B2B-byrået True. Han skriver og foreleser jevnlig om B2B-markedsføringens rolle for å skape vekst, og sto også bak det første prisvinnende B2B-bidraget i IPA Effectiveness Awards sin «Best B2B» kategori.

Ikke det at priser er strategisk viktig, men tallene han viser til peker på et større strukturelt problem. I løpet av 45 år med IPA Effectiveness Awards har B2B kun stått for 61 av totalt 1618 innsendte caser. Det tilsvarer 3,8 prosent. Antall priser er enda lavere: 17 av 581 vinnere, eller 2,9 prosent har kommet innenfor B2B-kategorien.

Det er oppsiktsvekkende svakt for en kategori som dominerer store deler av verdensøkonomien.

Poenget hans er at B2B, til tross for sin størrelse og betydning, i liten grad har argumentert tydelig for at markedsføring driver vekst.

Det forteller noe om hvordan markedsføring tradisjonelt har vært forstått internt i mange B2B-virksomheter: som støttefunksjon, ikke som vekstmotor.

Forveksler aktivitet med effekt

I praksis betyr det ofte at markedsføring vurderes ut fra leads, kost per lead, pipeline-bidrag og ulike attribusjonsmodeller.

Dette er måltall de fleste B2B-markedsførere kjenner godt, og de har en viktig operativ funksjon.

Men ifølge Mingides blir problemet stort når disse indikatorene opphøyes til å være selve definisjonen på effekt.

– Mange av målepunktene B2B bruker i dag, er egentlig målinger av aktivitet. De sier noe om hva markedsføringen har gjort, men ikke nødvendigvis om forretningsverdien den har skapt, sier han.

Han mener markedsføringseffekt må forstås bredere, som evnen til å skape inkrementell og varig forretningsverdi over tid, sett opp mot investeringen.

Det avgjørende er med andre ord ikke om noe kan spores raskt eller rapporteres pent i et dashboard, men om markedsføringen faktisk bidrar til å endre virksomhetens kommersielle utvikling.

– Hvis definisjonen av effekt faller sammen så snart en CFO spør “hva betyr dette egentlig for forretningsresultatene?”, da er det ikke effekt man sitter med. Da er det rapportering, sier Mingides.

Bevisene finnes, men vi lytter ikke til dem

Et av de viktigste poengene hans er at B2B ikke lenger kan forklare utfordringene med manglende kunnskap.

De siste årene har forskningsgrunnlaget blitt langt sterkere.

Blant annet har The B2B Institute bestilt omfattende forskning på B2B-markedsføringseffekt, utviklet spesielt for komplekse kjøpsprosesser og lange beslutningsløp. Arbeidet er knyttet til profilerte fagmiljøer og navn som Les Binet, Peter Field, Jenni Romaniuk, Byron Sharp og Ehrenberg-Bass Institute.

Det betyr at B2B-markedsførere i dag har langt bedre dokumentasjon enn tidligere på hvordan vekst faktisk skapes i egne markeder.

Likevel mener Mingides at endringen i praksis har vært begrenset.

– Vi ser at språket har endret seg. Det snakkes mer om merkevare, mer om langsiktighet og mer om hvordan minner og mentale tilgjengelighet påvirker kjøp. Men så snart presset øker, går mange virksomheter rett tilbake til kortsiktig logikk, sier han.

Konsekvensen er ofte at merkevareinvesteringer pauses først, kreativitet tones ned, og markedsføring igjen vurderes ut fra det som er lettest å bevise på kort sikt.

Kortsiktig trygghet vinner fortsatt

Ifølge Mingides er dette ikke tilfeldig. B2B-markedsføring jobber fortsatt i organisasjoner som i stor grad er salgsdrevne. Markedsavdelingen er ofte rigget for å støtte eksisterende salgsprosesser, ikke for å eie en langsiktig vekstagenda. Det gjør også noe med hva slags leveranser som belønnes.

– Når markedsføring blir vurdert på kortsiktige sporadiske resultater begynner den naturlig nok å optimalisere for det samme. Da får du mer aktivitet, mer rapportering og mer kontroll, men ikke nødvendigvis større vekst, sier han.

Han mener problemet ikke er at B2B måler for mye, men at det måles feil. Mange virksomheter bruker styringsmodeller laget for korte kjøpsreiser og enkle beslutninger, i kategorier der kjøpssyklusen kan gå over flere år og involvere et helt beslutningskollegium.

– Å optimalisere markedsføring basert på 90 dagers data når kjøpsbeslutningen kanskje ligger 12 måneder fram i tid, er ikke et uttrykk for disiplin. Det er komfort forkledd som kontroll, sier Mingides.

Mister definisjonsmakten

Når kortsiktig dokumentasjon blir styrende, får også attribusjon og rapportering en rolle de ikke er ment å ha. Ifølge Mingides blir attribusjonsmodeller ofte behandlet som om de fullt ut forklarer vekst, selv om de bare viser en begrenset del av virkeligheten.

Samtidig blir merkevarearbeid gjerne avvist som vanskelig å bevise, nettopp fordi det ikke lar seg redusere til kvartalslogikk.

Problemet oppstår når markedsføring selv ikke klarer å forklare hvordan verdi bygges over tid. Da blir det andre i organisasjonen som overtar den definisjonen.

– Hvis markedsføring ikke kan gjøre rede for hvordan den skaper verdi over tid, vil noen andre gjøre det. Da blir verdi nesten alltid definert på en måte som favoriserer umiddelbarhet, kontroll og kostnad fremfor vekst, sier han.

Det er også her markedsføring risikerer å miste strategisk innflytelse. Fra å være en funksjon som driver forretningsutvikling, reduseres den til å bli en leverandør av støtte og synlighet.

Må organiseres for effekt

For Mingides er ikke effekt et spørsmål om holdning eller tro. Det er et spørsmål om organisering.

Skal B2B-markedsføring få større tyngde, må virksomheter bygge systemer, kompetanse og målemodeller som faktisk reflekterer hvordan verdi skapes i markedet.

– Effekt er ikke noe markedsførere bare kan si at de tror på. Det er et strategisk valg. Du må organisere markedsføringen rundt hvordan vekst faktisk skapes, og bygge både måling og beslutningskraft deretter, sier han.

Budskapet hans er i bunn og grunn enkelt, men krevende: Så lenge B2B-markedsføring fortsatt er strukturert for å levere kortsiktige bevis i stedet for langsiktig forretningsverdi, vil den heller ikke bli behandlet som en reell vekstdriver.

– Da forblir markedsførere passasjerer og ikke sjåfører, avslutter han.

Lurer du på hvordan du kan måle effekt i din bedrift? Ta kontakt, vi vil gjerne høre fra deg!

Iteo hjelper B2B-virksomheter med innholdsstrategi, innholdsproduksjon, SEO og synlighet i AI-søk som henger sammen med marked, kommunikasjon og salg.

Kunstig intelligens endrer hvordan synlighet skapes, måles og forsvares.

Iteos partnerbyrå Luxid i Finland, USA og Storbritannia, har lang erfaring med å jobbe med kunstig intelligens for markedsførere. I en artikkel på egen nettside er Marcus Siegfrids, Senior Marketing Analyst, klar i sin tale:

– Det er ikke søk som står foran sin død i 2026, men ideen om at synlighet først og fremst handler om én resultatside.

Siegfrids har de siste årene jobbet tett med virksomheter som ønsker sterke posisjoner i et landskap der en språkmodell i økende grad står mellom brukeren og innholdet.

Vet du hvor synlig bedriften din er i AI-søk? Bestill en gratis analyse fra Iteo her

Han beskriver skiftet som strukturelt: Synlighet flyttes fra klikk og posisjoner til sammendrag, svarflater og innebygde assistenter. 

Synlighet handler ikke lenger om rangeringer

Nå er det kunstig intelligens som utgjør den store endringen, men AI erstatter ikke søk.

– SEO (søkemotoroptimalisering) blir mer strategisk, ikke mindre, mener han.

Søk må nå forstås som en funksjon som legger seg over hele det digitale økosystemet.

– Søk er ikke lenger én side. Det er et lag, sier han.

Der brukeren før møtte en resultatside med ti lenker, møter hen nå AI-oversikter, samtalegrensesnitt, bildesøk, genererte sammendrag og assistenter inne i ulike verktøy, ofte med svar som dukker opp før et nettsidebesøk i det hele tatt skjer.

For en markedssjef betyr det at synlighet ikke lenger kan reduseres til rangeringer, den oppstår i flere ledd av beslutningsprosessen, ofte uten at merkevaren får et tradisjonelt klikk.

Dette er også grunnen til at han mener mange misforstår hva SEO er i ferd med å bli:

– Hvis SEO defineres snevert som «å rangere sider», vil AI naturlig nok oppleves som en trussel, men hvis SEO forstås som «å sikre at virksomheten er mulig å oppdage der beslutninger tas», blir AI snarere en utvidelse av mandatet. Derfor blir SEO også virkemiddelet som sikrer at virksomheten er synlig i både tradisjonelle og AI-søk.

Vil du vite mer om AI-søk? Besøk vår temaside her

Hva er SEO, GEO og AEO?

Når Siegfrids snakker om forventet utvikling i 2026, bruker han sjelden SEO alene.

I stedet kommer han raskt inn på begrepene SEO, AEO og GEO: ord markedsførere hører oftere, men ikke nødvendigvis har et klart forhold til. Han forsøker å rydde i forvirringen ved å beskrive dem som lag, ikke konkurrerende retninger:

– SEO (search engine optimization) handler om søkemotorenes klassiske oppdagbarhet. AEO (answer engine optimization) handler om å bli løftet frem i direkte svargrensesnitt. GEO (generative engine optimization) handler om å påvirke generative svar som settes sammen fra mange kilder. De som vinner i 2026 velger ikke mellom dem, de integrerer dem, sier han.

Slik bygger du domeneautoritet som gjør bedriften mer synlig i AI-genererte søk

For markedssjefer betyr dette at strategien ikke kan begrenses til innholdsproduksjon og tekniske SEO-tiltak. Den må også handle om hvordan virksomhetens kunnskap blir gjenfinnbar, sitérbar og pålitelig i maskinelle sammendrag.

– Den tradisjonelle delen av SEO – crawling, struktur og autoritet – er fortsatt nødvendig, men ikke tilstrekkelig. AEO krever at innhold kan trekkes ut i presise, pålitelige svar. GEO krever at virksomhetens ekspertise faktisk blir en del av materialet som generative systemer bruker når de forklarer og anbefaler.

Markedsførere må gå i dybden

Utviklingen i Google Search Console viser at AI-drevne funksjoner i større grad hjelper brukere å se mønstre og grupperinger gjennom prompts.

For Siegfrids er dette et tegn på at søkemotorer i økende grad forventer at markedsførere jobber med temaer, intensjon og atferd, ikke bare enkeltstående søkeord.

Når måten folk finner frem på endres, må måten effekt måles på endres i samme tempo.

Mange virksomheter står i fare for å navigere med feil i kompasset.

Når påvirkning skjer i sammendrag, forhåndsvisninger og samtaleflyter, vil færre brukerreiser ligne det som tradisjonelt er målt: søk til klikk til landingsside og konvertering. Effekten blir mer indirekte, og ofte vanskeligere å allokere, men den forsvinner ikke av den grunn.

Samtidig er han tydelig på at AI ikke belønner «mer innhold». Den belønner bedre innhold.

– Generative systemer belønner ikke volum. De belønner klarhet og autoritet, sier han.

Når AI oppsummerer, filtrerer den hardt:

– Overfladiske tekster og tynt differensierte sider blir sjelden med videre.

Les mer om hvordan god innholdsproduksjon er avgjørende for synlighet

Dybde fremfor bredde

 Siegfrids beskriver utviklingen som en skjerping av tre grunnprinsipper: dybde fremfor bredde, struktur fremfor støy, autoritet fremfor optimaliseringstriks.

Strategier som har vært basert på å skalere mange like sider for å dekke «alle søkeord», kan bli både dyrere og mindre effektive. Strategier som derimot løser reelle problemer med tydelig struktur og dokumenterbar ekspertise, kan få et løft fordi AI fungerer som en forsterker.

Derfor mener han at nøkkelskiftet i 2026 er overgangen fra søkeordmålretting til det han kaller «intensjonsøkosystemer».

– AI tolker kontekst og kobler sammen enheter, temaer, avsendere og brukeratferd.

Konkurransefortrinnet ligger i å kartlegge mikrointensjoner gjennom hele kundereisen, bygge sammenhengende temaklynger, styrke assosiasjoner og strukturere innholdet slik at det er lett å hente og syntetisere.

– Dette er ikke en taktisk oppdatering. Det er en strategisk endring. SEO handler mindre om å optimalisere sider og mer om å lage en god arkitektur for kunnskap.

Merkevarens påvirkning i kundereisen må måles

Siegfrids mener effekt må måles på nye måter:

• Synlighet i AI-sammendrag
• Hvor ofte virksomheten siteres i generative svar
• Hjulpen og uhjulpen kjennskap
• «Assistert påvirkning» på konverteringsreiser

Med andre ord: ikke bare hvor mange som kom inn, men hvor ofte merkevaren var med og formet forståelsen før beslutningen ble tatt.

Autoritet blir en form for kapital som akkumulerer. Generative systemer trenger kilder de «stoler» på, og merkevarer med konsistent faglig tyngde vil dukke opp igjen og igjen. Gjentatt eksponering bygger gjenkjenning, som igjen forsterker autoritetssignaler. Kortsiktige triks gjør ikke det.

Markedssjefer må derfor samle SEO, AEO og GEO til én sammenhengende strategi, oppdatere analyse- og rapporteringsrammeverk til AI-drevet oppdagelse, prioritere dybde og strukturert ekspertise.

– SEO er forankret i menneskelig behov for å finne informasjon. Det er ikke det som har endret seg. Det er grensesnittene. I 2026 vil de som klarer å styre etter det, ikke oppleve at søk forsvinner, men at synlighet flytter seg til nye steder, med nye regler, avslutter Siegfrids.

Jobber du i en bedrift av en viss størrelse og som har kontroll på egen nettside? Her kan du få en gratis analyse av hva du må gjøre for å øke synligheten i AI-søk

Iteo hjelper B2B-virksomheter med innholdsstrategi, innholdsproduksjon, SEO og synlighet i AI-søk som henger sammen med marked, kommunikasjon og salg.