Høsten 2022 lanserte Excellerate sin Sales Insight Report med svar på hva selgere motiveres av. For å utarbeide analysen ble 500 norske selgere, mellomledere og salgsdirektører intervjuet. «Godt samarbeid mellom avdelinger til det beste for kundene» ble trukket fram som en grunnleggende motivasjonsfaktor for selgere i rapporten.

At godt samarbeid mellom salg og marked setter fart på salgstallene, kan Ronny Kiss bekrefte. Han er CEO i Excellerate. Dette konsulentselskapet hjelper norske og internasjonale bedrifter med kunnskap, metoder og virkemidler knyttet til vekst, hvordan implementere prosjekter med større presisjon og ferdigheter på hvordan gjennomføre endringer bedre.

Kiss selv har lang fartstid innenfor alle disse feltene, som konsulent, og som leder med både strategisk og operativt ansvar i større og mindre selskaper.

– Skal du nå kommersielle mål må ledere ha svar på hvordan du kan jobbe mer effektivt og prioritere hva du bør bli bedre på. Det kan dreie seg om kompetanse, struktur eller hvordan selve organisasjonen er satt opp. Altså det som i sum blir selve organisasjonskulturen, sier han.

hbspt.cta.load(2758327, ‘275f9996-815d-48ab-8287-f1d42f67b999’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Kompetanseheving hver dag

Kiss opplever at salgs- og markedsjobben har blitt merkbart vanskeligere de siste årene. Fordi kundene krever mer, må kunde- og forretningsforståelsen opp hos både salg og marked. Markedssjefen må bygge merkevare og være salgsgenerator på én og samme tid.

– Det tror jeg er ganske krevende. Du er nødt til å ha innsikt om kjøpsprosessen og hvordan dette harmonerer med organisasjonens salgsprosess.

Han mener derfor at kompetanseheving er noe alle ledere må prioritere høyere.

– Du må ha en plan og struktur for opplæring og kompetansetilførsel for alle ansatte i alle roller. Kompetanseheving handler om hvordan du konstruktivt og relevant utfordrer ansatte til å lære seg mer hver eneste dag og det må gjøres med kontinuitet.

Marked må synliggjøre hvordan de skaper forretningsverdi

For å bli oppfattet som strategisk viktig for hele organisasjonen må markedssjefen vise hvor marked utløser forretningsverdi.

– I dag får du mindre tid med kundene i en kjøpsprosess fordi de har lest seg opp i forkant. Derfor må du være relevant i kommunikasjon og evne å forklare hvordan produktet eller tjenesten skaper verdi. Kampanjene og innholdet må spinne rundt det kundene ønsker å høre mer om – du må være relevant. Det nytter ikke bare å sende ut nyhetsbrev eller legge en rapport bak et skjema, sier han.

Kiss har tidligere jobbet med en markedssjef som imponerte han stort. Sammen lagde de en samarbeidsform som han beskriver som «slik det burde være», der de hjalp hverandre med å bli gode.

– Da vi satte oss ned åpnet markedssjefen umiddelbart med spørsmål om hvordan avdelingen kunne hjelpe salg så vi kunne få til mest mulig. Vi diskuterte på hvilke felt vi burde jobbe sammen og hvor vi burde jobbe individuelt, og skisserte en plan med tydelige tiltak og tilhørende KPIer, forteller Kiss.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Salg og marked må måles på det samme

En viktig del av jobben var å beskrive hva en god salgsmulighet var. Hva skulle skje i kundereisen, og når var kunden klar for å overleveres fra marked til salg?

– For meg har det ingen verdi at 17 stykker har lest noe vi som selskap har veldig lyst til å skrive om, hvis det ikke oppleves som relevant i den prosessen kjøperen er i. Det var kalibreringen vi gjorde i forkant som fungerte bra. Salg og marked må forstå prosessene og hva som gjør at en kunde går fra å være søkende etter informasjon til å bli en som salg burde kontakte, sier Kiss.

Like viktig var det for Kiss at markedssjefen forklarte hva avdelingen måtte gjøre av planlegging, tiltak og investeringer for å komme dit. De ble enige om at markedsavdelingen skulle måles på salgsresultater, i tillegg til merkevarekjennskap og andre klassiske markeds KPIer. Salgsavdelingen skulle måles på hvor stor andel av salgene som markedsaktivitetene hadde ledet til.

Bonusen må deles på alle som har bidratt

Neste skritt var å jobbe ut relevant innhold som skulle skape verdi for kundene i form av artikler, annonser, e-poster til kunder, nyhetsbrev og epost-dialoger som selgerne kunne bruke selv for å genere leads. Erfaring, kundeinnsikt, kundefeedback og analyse av data la grunnlaget for å sikre relevant innhold.

– Vi gikk «all inn» i begge leire og fikk uttelling for god planlegging, kommunikasjon og felles innsikt i kjøpsreisen og beslutningsprosessene. Vi skapte gode salgsresultater, men enda viktigere var lagfølelsen. Vi var en felles kommersiell enhet som var avhengige av hverandre. Vi fikk langt på vei fjernet de klassiske feiloppfattelsene mellom avdelingene.

For å lykkes med et slikt samspill må også bedriftene se på sine belønningsstrukturer.

– Salg har utviklet seg til å bli noe mange funksjoner og enheter jobber med for å sikre ett godt resultat. Tross dette har selskaper ofte insentivstrukturer som er mer fordelaktig for den ene parten. Salgsavdelingen blir gjerne «bonusvinneren». Dette må endres ved å ta noen strukturelle og prinsipielle grep i KPIene og bonusordningene. Salg må spille marked, HR og andre støttefunksjoner gode og ta mer ansvar for å inkludere dem i seieren. Det handler om å skape en felles «win» og kultur, sier han.

Lite verdi fra inbound

En av de kanskje mest overraskende observasjonene fra nevnte rapport er at selgere ikke opplever særlig verdi fra såkalt inbound marketing. Nesten én av to mener at virkemiddelet gir få salgsmuligheter og at de sjelden opplever kjøpeklare leads.

– Vi har mange samtaler med salgsledere og selgere om inbound. Salg gir uttrykk for at det for stor avstand mellom den teoretiske tilnærmingen på inbound og det praktiske uttaket, sier Kiss.

Kiss antyder at dette trolig handler om at kampanjen ikke er utarbeidet sammen med salgsorganisasjonen, men basert på antagelser av hva salg trenger.

– Mange selgere opplever at marked utvikler innhold og prosesser som skal gi varme leads basert på hva markedsavdelingen antar er riktig. Dessverre er det ofte lite synkronisert med selgernes behov og deres reelle hverdag, fordi innholdet verken oppleves relevant eller møter kundenes faktiske informasjonsbehov. En kampanje må dele verdi med kundene på en objektiv og troverdig måte. Først da vil det ha effekt.

Han fremhever at inbound er et godt verktøy om det brukes riktig, men uten samspillet og den felles forankringen så kan det virke mot sin hensikt.

Byrå som skaper feil forventninger

Noe av forklaringen til misnøyen fra salg kan ligge i at det er skapt feil forventninger. Kiss peker på at noen inbound-byrå snakker med utestemme om garantert vekst, doblet omsetning og at en kan få 100 leads om bedrifter velger å kjøpe deres tjenester.

– Det er ikke vanskelig å forstå at ledere synes det er fristende. 100 leads kan være 70 leads flere enn de får i dag. Problemet starter gjerne med at det ikke er godt nok definert hva disse 100 leadsene skal være. Det er her de fleste bommer, sier han.

Derfor må salg og marked være tydelig på det de bestiller. Deretter må marked utvikle kampanjen eller aktivitetene som bedre møter markedets behov, helst sammen med et byrå som tør å utfordre.

– Jeg ser mange annonser og innhold som er generiske. Med dagens tilgang på informasjon og en stadig mer opplyst kjøper tror jeg det blir for enkelt. Skal du lykkes må kampanjen treffe en nerve. Kundene må oppleve at det du deler, har relevans og verdi, sier han.

Marked og salg må derfor tørre å gjøre noe som blir lagt merke til i markedet.

– Modige salgs- og markedssjefer tør å ta på seg store sko og vise hvilken verdi investeringen gir, og står i det. De som evner å skape felles mål og jobbe sammen som en enhet, har mye bedre forutsetninger for å lykkes, avslutter Kiss.

hbspt.cta.load(2758327, ‘d80369cd-93c1-4bae-afe0-14355151e8a7’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Statusen til markedsføring i Norge er for lav. Det handler i stor grad om at vi aldri har hatt det samme behovet for å lage sterke merkevarer som våre naboland. Når du er en råvarenasjon som bare selger unna det vi har, så har vi ikke trengt det – og det er synd på flere måter, mener professor Lars Erling Olsen, også kjent som professoren fra podkasten Professoren & praktikeren i bransjemagasinet Kampanje.

Han mener markedssjefene selv må ta stor del av ansvaret for den statusen markedsføring har – og at det hele bunner i hvilket språk du bruker når du snakker til toppledelsen i de norske selskapene.

– Du må bruke toppledelsens eget språk. For meg er det ingen tvil om at markedsføring er en investering som fører til økt inntekt. For de mange administrerende direktørene, eller finansdirektørene, som kanskje har hatt ett kurs i markedsføring tidlig i utdannelsen ved en handelshøyskole, så er ikke det like selvsagt, mener Olsen.

Selv husker han at hans eneste krysningspunkt med markedsføring under utdannelsen til å bli siviløkonom, kom den første høsten hans i Bergen på NHH. Riktignok kunne du da som nå spesialisere deg innen marketing, men det hadde ikke nok prestisje. Selv valgte han regnskap og økonomisk virksomhetsstyring.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Professor og praktiker i ett

– Tilfeldighetene ville ha det til at jeg i min første jobb endte som produktsjef hos Mills. Ytterligere tilfeldigheter førte til at jeg i mitt første år i jobb endte med å lage fem eller seks reklamefilmer – og det synes jeg var utrolig spennende, sier han.

Men, han erkjente at dette var et fag han ikke kunne – og behovet for mer kunnskap førte til etterutdanning i markedsføring. Et masterprogram ved NHH senere, ble han bedt om å søke et doktorgradsstipendiat i markedsføring og valgte dermed en akademisk karriere.

– Jeg pleier å spøke med at jeg er en av veldig få akademikere i Norge som faktisk har skitt under neglene, fordi jeg har jobbet hands on med produkter og markedsføring.

I dag er han professor i markedsføring ved BI, og han leder også alle etterutdanningsprogrammene ved handelshøyskolen – den såkalte Executive-delen av studietilbudet. Ved siden av tar han oppdrag som konsulent.

– Jeg er ofte rådgiver for selskaper som trenger faglig sparring, og jeg bidrar også med innsiktsarbeid når det er behov for det.

Kontakten med markedet han foreleser om er avgjørende for den forståelsen og kunnskapen han besitter – og bidrar til at han blir lyttet til på tvers av bransjen.

Vi trenger en debatt om merkevarebygging

Som en ivrig debattant på Kampanje og andre flater for diskusjon om markedsføring, har Olsen et tydelig bilde av både statusen til markedsføring i det norske næringslivet – og hva som behøves.

– Det vi trenger i Norge er en skikkelig debatt om hva som skal til for at vi her til lands skal bygge sterke merkevarer internasjonalt. Hvordan skal vi legge til rette for at vi som nasjon skal bli bedre til det. Vi må diskutere om utdanningen er riktig, om hvordan vi utvikler næringslivet vårt og hvilken status det å bygge merkevare egentlig har, sier han.

Olsen mener det er pinlig å se de internasjonale merkevareindeksene, der Danmark og Sverige har mange merkevarer som ligger høyt oppe på listene, mens Norge er heldige hvis vi får med merkevarer som DNV eller Helly Hansen – og de er veldig sjelden i nærheten av topp 50 globalt.

– Det synes jeg er trist, sier han.

– Samtidig er det spesielt en debatt jeg synes vi trenger mindre av – og det er om hvorvidt kreativitet er viktig. Er det noen som er uenig i det? Jeg forstår rett og slett ikke hvorfor vi stadig må ha innlegg som fremhever dette – for sannheten er jo at alle vet at kreativitet er viktig – men selvfølgelig ikke alene. Man kan ha et perfekt kreativt uttak, men hvis det ikke er en del av en strategi og en forretningsplan, så nytter det selvfølgelig ikke, sier Olsen.

Markedssjefen må heve egen status

En kjent utfordring for norske markedssjefer er at statusen til faget ikke scorer like høyt internt i selskapene som vi ønsker. Det mener Olsen i stor grad er markedssjefenes egen skyld.

– Norges status som råvarenasjon preger selvfølgelig statusen til markedsføringsfaget, og du kan spørre om markedsførerne har fått nok rom. Men det betyr at det blir markedssjefens jobb å vise overfor toppledelsen at markedsføring er en strategi der målet er å øke inntektene.

– Steg én er å snakke riktig språk. Markedssjefen må snakke mer business. Du må snu argumentasjonen og bevise hva du holder på med. Her er det minst to ting: Markedsføringsspråket handler om psykologiske variabler og kreativitet, mens ledergruppene ofte toner dette ned. Det du må diskutere og vise frem er hva du holder på med, og hvilken betydning det har for vekst, prissetting og lønnsomhet. Du må snu det til et økonomisk businesspråk.

Du må dokumentere effekt

Olsen peker på at det i markedsføringsutdannelsen nå snakkes mye om brand value chain.

– Det er et pedagogisk virkemiddel utviklet av Keller og Lehman. Den viser ledergruppen hva som skjer hvis du setter markedsføring på den ene siden og børsverdien på andre siden av kjeden – og viser sammenhengen. På den måten kan du overbevise ledelsen om at det er snakk om en investering, og ikke en utgift når du bruker penger på markedsføring.

– Skal du ha en verdi som markedsfører i dag, så må du vise innsikt og dokumentere at de pengene du har fått til å investere i markedsføring har effekt. Det er jo krevende å bevise at det vi gjorde her hadde nøyaktig denne effekten. Du kommer aldri til et 100 prosent svar på det. Men jo flinkere du blir, jo mer innflytelse og respekt får du i ledergruppen, sier han.

Og hvis dette er et språk du som markedssjef ikke mestrer, så bør du, ifølge BI-professoren, vende tilbake til skolebenken.

– Det finnes mange gode kurs for voksne. For eksempel har vi på BI 30 studiepoeng i markedsstrategi, sier Olsen.

Modigere markedssjefer kreves

Kombinasjonen av mange ulike faktorer gjør at Olsen mener markedssjefene må være modigere inn i fremtiden – men han mener ikke at det handler utelukkende om spenstige uttak. Både plassen du tar internt – og hvor støtt du står i egen strategi, handler ifølge ham om modighet.

– Jeg tror du kan ta mye mer risiko. Tråkker du feil, kan du droppe det og er du rask er det begrenset hvor mye du har skadet merkevaren. Folk i markedsføringsmiljøet må tørre å slippe ut håret litt.

–  Vi trenger modige markedssjefer som tør. Og det er klart at modige markedssjefer som har tenkt noe glupt, er bedre enn en som bare er kamikazepilot. Det er grader av alt, selvfølgelig, avslutter Olsen.

hbspt.cta.load(2758327, ‘d80369cd-93c1-4bae-afe0-14355151e8a7’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Våren 2023 er Norge preget av økonomisk usikkerhet i næringslivet. Mange ledere er usikre på hvilket handlingsrom de har, og når du føler deg truet er det er i vår natur å bli defensiv.

– Dermed ses det med lupe på kostnader, og større forventninger legges på skuldrene til færre personer. Investeringer kan bli et fremmedord. Første offer er gjerne markedssjefens budsjetter, sier Janicke Leiren, daglig leder i Iteo.

Hun fremhever at en avventende holdning er uheldig.

– Når du ikke kjemper om markedsandeler, så mister du dem. Derfor må markedsførere jobbe aktivt for å gjøre kjent verdiene som en attraktiv merkevare skaper. Markedssjefen må innta strategrollen som skaper nye inntekter og varmer opp nye markeder.

Markedssjefen har to valg

Leiren peker på at mange ledergrupper ikke har satt nok søkelys på strategisk merkevarebygging. Det gir markedssjefen to valg. Enten ergre seg over mangelen på forståelse, eller se det som en spennende utfordring til å dele viktig kunnskap med de andre i ledergruppen.

– Virksomheter som skalker alle luker i urolige tider må hele tiden gå på kompromiss med noen og noe. Resultatet er gjerne en negativ spiral der motivasjonen stuper og kvaliteten svekkes, sier hun.

Det smitter over på kundetilfredsheten og fremtidige inntekter forsvinner.

– Når pessimismen rår så tenker ikke dine dyktige ansatte på hvordan de kan strekke seg enda lenger. De leter etter den neste arbeidsgiveren som vil gjøre noe for dem, sier Leiren.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Markedsbudsjettet må ikke være første salderingspost

Den modige markedssjefen må være strategen som hjelper toppleder og økonomiansvarlig med å vite hvor det bør kuttes, og peke på hvilke investeringer som er smarte.

– Ledergruppen må forstå at uvettige kutt i markedsbudsjettene er synonymt med å si farvel til konkurransekraft og det å være foretrukket av kundene i årene som kommer, sier Leiren.

Argumentet for å beskytte og helst øke investeringene i merkevaren koker ned til hva som er enhver bedrifts viktigste formål: Vinne markedsandeler.

De som er mer synlige når alle andre er stille, får også mye mer igjen for investeringene. Derfor har hun også følgende råd til markedssjefene:

• Kvalitet er viktigere enn kvantitet; engasjement trumfer klikk
• Skap etterspørsel inn i fremtiden
• Samarbeid tett med salg for å sikre at investeringene rettes mot de riktige segmentene
• Forstå at kundereisen i hovedsak er digital, og at den har startet lenge før dine kolleger i salg blir oppmerksom på muligheten
• Jobb mer i ettermarkedet. Dagens fornøyde kunder er veien til anbefalingene som bygger den troverdige merkevaren
• Skaff deg midlene til å bygge merkevare – lag investeringsanalyser

Les også: Merkevarebygging som endret verdensmarkedet

Taktiske virkemidler fungerer best når en først har bygd merkevare

Merkevarene som huskes når kjøpsprosessen starter, vinner de fleste salgene. Den merkevaren som huskes først er også den som har størst sannsynlighet for å lykkes. Større markedsandeler er gevinsten for den som er mest synlig og som oppfattes mer positiv enn konkurrentene. Oppskriften for å komme dit inneholder blant annet kreativitet og smart distribusjon, fremhever Leiren.

Merkevarer som vokser investerer mer enn markedsandelen tilsier. Om en ikke har mulighet til å bruke mer penger enn sammenlignbare konkurrenter gjør, så handler det om å være smartere med engasjerende kommunikasjon – som engasjerer på tvers av egne, fortjente og betalte flater.

– Markedskommunikasjonen skal inspirere med ord og bilder. Merkevaren må føles. Den skal signalisere dine verdier, sier hun.

Skap forretningsverdi

Markedssjefen som måler ressursbruken opp mot hva markedet ellers gjør, ender opp med smarte investeringsbeslutninger.

– Markedsføringen skal handle om forretningsverdi som skapes over tid. Merkevarene som engasjerer får mer igjen for investeringene og har større forutsetninger til å konvertere flere kunder, raskere.

I tillegg er det slik at de med en attraktiv merkevare kan ta seg bedre betalt for sine produkter, varer og tjenester.

– Den modige markedssjefen vet at du ikke kan gjøre det samme som alle andre og forvente at du presterer bedre. Det handler om å ha en merkevare som setter retning. Den skal bety noe og stå for noe som er bra for mennesker, sier Leiren.

Markedssjefen må bli god på investeringsanalyser 

Markedssjefen må lage gode investeringsanalyser før kampen om markedsandelene starter.

– Skal du få flere midler må du snakke forretningsspråk: Vinne markedsandeler og styrke marginer, sier hun.

For de fleste bedrifter så er det slik at den store delen av kundene ennå ikke kjenner til din merkevare, og blant de som har kunnskap om deg er de færreste klare for å kjøpe.

– Derfor må markedsføringen skape mental tilgjengelighet for merkevaren slik at den kommer lettest til minnet når kundens behov oppstår, om fem dager, fem måneder eller fem år. Det er nyttig å minne seg selv på at bedriftens vekst i fremtiden kommer fra kunder som ikke bryr seg om deg akkurat nå, avslutter Leiren.

hbspt.cta.load(2758327, ‘dbd82774-f806-4358-bbdf-b7055df40112’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Det mener Hilde Haugen Kallevig, merkevare- og markedssjef i Hydro-konsernet. Og hun vet hva hun prater om. På få år har Hydro vært igjennom store endringer, og Kallevig har mange refleksjoner om hvordan modige markedssjefer kan lykkes i store konserner, og ikke minst i endringsprosesser.

hbspt.cta.load(2758327, ‘dbd82774-f806-4358-bbdf-b7055df40112’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Global markedskommunikasjon 

Aluminium- og energikonsernet Hydro har gjennom sine snart 117 år alltid vært i endring. I 2017 nådde selskapet en ny milepæl da Hydro kjøpte SAPA, der Kallevig selv jobbet som kommunikasjonssjef. Over natta gikk Hydro fra å være et norskdrevet selskap med fokus hovedsakelig på nordeuropeiske markeder, til å bli et industriselskap med tilstedeværelse i 40 land. Dette hadde stor innvirkning på måten Hydro jobbet med markedsføring.

–  Frem til 2017 var Hydro primært en oppstrøms råvareprodusent i et marked drevet av råvarepriser. Selskapet hadde riktignok en stor aluminiumsdivisjon som solgte spesialprodukter i markedet, men kundene var få og kontraktene lange, så behovet for markedskommunikasjon var liten. Det forandret seg ved oppkjøpet av SAPA, forklarer Kallevig, som selv ble med på overgangen i ny rolle i Hydro.

Plutselig entret Hydro nye markeder der kundene var mange, kontraktene korte og behovet for kommunikasjon og markedsføring et helt annet. Det var startskuddet for Kallevig og Hydro sin nye merkevarestrategi, From commodity to global brand.

Verdien av merkevarebygging

– Vi så raskt at merkevarebygging kunne gi verdi for selskapet. Utfordringen var å vise hvor verdifullt dette er for bedriften, noe jeg mener er et grunnleggende problem i norsk næringsliv den dag i dag, sier Kallevig.

Det ble derfor viktig for Kallevig å sette seg grundig inn i forretningsutfordringene, markedene og bedriftens strategier. Hun koblet seg på ledergruppen og det kommersielle miljøet, og bygget seg en solid plattform og forståelse før hun begynte det lange løpet med intern forankring.

– Det er avgjørende å skape intern forståelse for verdien av markedskommunikasjon. Hva er det, hvorfor er det viktig og hvordan kan vi bruke det til å møte forretningsutfordringene? Ikke minst er det viktig å formidle at ja, merkevarebygging krever tid og penger, men det er en investering som gir avkastning på sikt. Dette er sentrale budskap som jeg fremdeles jobber kontinuerlig med inn mot ledergruppen og generelt internt.

Ha data du kan vise til 

Likevel kan det være at en markedssjef med denne strategien vil komme til kort. Kallevigs råd er derfor å hele tiden ha konkrete data å vise til. 

– Kommunikasjon, merkevarebygging og omdømme handler om følelser og oppfatninger, og er ikke vitenskap på samme måte som for eksempel C02-utslipp. Det handler ikke alltid om tall og fakta, men om å skape en oppfatning i hodet til folk, forklarer hun, og vedgår:

– Det er ikke alltid like lett, for eksempel i et industrikonsern, å nå igjennom med dette budskapet. Men en god strategi vil være å stadig dele innsikt om markedet, bedriftens og industriens omdømme, hva andre selskaper gjør, og så videre. Både mot ledergruppen, og mot resten av organisasjonen. De fortjener at du deler din innsikt og kunnskap med dem for at de kan ta gode avgjørelser med tanke på hvordan vi kan bruke omdømme som en måte å styrke selskapet på.

Hun trekker frem verdien av de regelmessige møtene med konsernledelsen, hvor en kan gi løpende oppdateringer på merkevarestrategien, konkurrentanalyser, rapporter og analyser av markedsaktivitetene.

– Det handler rett og slett litt om å utdanne ledelsen innen markedskommunikasjon, hvordan det fungerer og hvorfor vi må fortsette å investere i dette, forteller Kallevig.

Påvirket verdensmarkedet

Blant mange markeds- og kommunikasjonsprosjekter hun vil fortelle om, er det spesielt to effektfulle aktiviteter Kallevig vil fremheve. Først skrur vi tiden tilbake til 2019.

– Det høres nesten rart ut, men for fire år siden var ikke miljø, ressurser, sirkulærdrift og fornybar energi veldig aktuelle temaer for de fleste av våre kunder. Hydro hadde derimot i mange år jobbet med å redusere utslippet i produksjonen vår og hadde produkter som skilte seg ut fra et bærekrafts-ståsted. Vi tenkte at det kunne være lurt å lage en merkevarestrategi og visuelle identiteter for disse, slik at vi på en enkel måte kunne skape forståelse og etterspørsel etter produkter med miljøkvalitet som USP.

Fire år senere har denne merkevarebyggingen vært med på å forme etterspørselen etter resirkulert aluminium og aluminium produsert med vannkraft.  Det er nå flere konkurrenter som kopierer Hydro sin produktbranding, og det kan sies at det er satt en bransjestandard basert på disse produktene.

Skapte en sterkere merkevare som arbeidsgiver

– Det er helt sikkert flere forklaringsvariabler der ute. Men vi opplever at denne strategiske merkevarebyggingen, som skjedde i tett samarbeid med mange ulike avdelinger i selskapet, har vært sentral i å forme markedet og dagens etterspørsel etter mer klimavennlige aluminiumsprodukter. Og jeg vil håpe at det har vært et solid bevis for hele Hydro at merkevarebygging er gull verdt, forklarer Kallevig.

– For det er selvsagt viktig for oss at vi får mer betalt også for disse produktene, for de koster også mer å produsere og har en unik verdi.

Den andre aktiviteten Kallevig vil trekke frem er et pågående employer branding-prosjekt. Det er en kjent sak at det er en hard kamp om ingeniører og teknisk utdannede kandidater, så HR og kommunikasjonsavdelingene i Hydro har gått sammen om å styrke selskapets merkevare som en attraktiv arbeidsgiver.

– Mens HR bidro med ekspertise inn mot målgrupper, kom vi inn med historiefortelling, målrettet markedsføring og et inbound-løp for kandidatene vi ønsket oss. Resultatene i piloten vi har kjørt har vært formidable, og viser den magien som kan oppstå når avdelinger jobber sammen og markedskommunikasjon brukes riktig. Stillinger som hadde stått ledige i halvannet år ble fylt på kort tid, sier Kallevig.

Løft blikket og stå stødig

I Hydro er merkevare og markedsføring en del av kommunikasjonsavdelingen. Med seg på markedslaget har Kallevig et team med syv medarbeidere med forskjellige ansvarsområder, og med ulike bakgrunner og erfaringer. Noen har lang fartstid og har masse erfaring og innsikt å dele, mens andre er nesten nyutdannede, men tilfører til gjengjeld friske øyne og nye tanker som utfordrer etablerte praksiser.

– Den miksen er utrolig verdifull for oss. Den gir oss både ekspertise og friskt blod. Men det er vel så viktig å gi hverandre tillitt, frihet og tålmodighet. Mye av det vi driver med handler om kreativitet, og kreativitet kan ikke alltid gis harde deadliner.

Selv fremhever hun at det er viktig for henne å ikke bare drive med ledelse og administrasjon, men å få jobbe tett med teamet sitt på prosjekter og kreative prosesser.

– Hva mener du er karakteristisk for en modig markedssjef?

– Jeg tror at for å lykkes så må vi som team, og jeg som leder, tørre å løfte blikket, tenke litt stort og være visjonær, samtidig som vi evner å levere konkret. En markedssjef er først modig når han eller hun tør å utfordre status quo på en konstruktiv måte og uten å provosere, men heller vise hvordan nytenking kan skape merverdi for bedriften. Og da er vi tilbake til hvor viktig det er å ha satt seg godt inn i kompleksiteten i en bedrift, forklarer hun.

– Og har du laget deg en stødig plattform, da må du også tørre å stå for fagfeltet ditt. Som markedssjef kommer du ganske sikkert til å bli utfordret, men da er det så utrolig viktig å stå godt i fundamentet sitt og si «Dette kan jeg. Jeg kjenner målgruppen, jeg kjenner strategien og jeg vet hvilket språk vi skal bruke for å lykkes med å påvirke». Da er du en modig markedssjef, avslutter Kallevig.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});