Samarbeidet mellom marked og salg er et tema mange virksomheter kjenner godt. De fleste er enige om at funksjonene bør jobbe tett sammen. Likevel løses dette svært ulikt i praksis.

Noen har faste møtepunkter, tydelige mål og klar ansvarsdeling. Andre opplever fortsatt at marked og salg jobber parallelt, men ikke alltid sammen.

I dette intervjuet deler tre markedsledere sine erfaringer:

• Mona Mikaelsen, markedsdirektør i Xledger
• Markus Svenberg, Marketing & Specification Sales Director, Glava, Gyproc og Weber 
• Thomas Blom, markedssjef i Salesforce Norge

Er behovet for samarbeid mellom marked og salg større i B2B enn i B2C?

Blom: Ja, behovet er større i B2B. Det vi selger er ofte mer komplekst, og flere interessenter er involvert. Beslutningene tar lengre tid og må forankres underveis. Da må marked og salg være samkjørt. Vi har mange berøringspunkter med kunden, og de fyller ulike funksjoner. Det stiller høye krav til samspill.

Svenberg: Jeg tror det, og kanskje mer enn noen gang. Kjøpsreisen er mer kompleks enn før. Den er ikke lineær. En stor del av reisen skjer før salg har dialog med kunden. Tidligere hadde salg en større rolle i å informere, lære opp og bygge tillit. Det er fortsatt viktig, men marketing gjør nå en større del av dette arbeidet. Samtidig henter kundene informasjon i mange kanaler. Når du skal nå flere roller hos kunden, øker også risikoen for at noe faller mellom stolene. Hvis marked og salg ikke er synkronisert, jobber du i blinde.

BILDE AV THOMAS BLOM

Mikaelsen: Jeg er enig, og vil legge til at B2B ikke bare handler om det rasjonelle. Hvis du ikke er et kjent selskap, må du også klare å få oppmerksomheten til de ulike rollene hos kunden. Da må du treffe dem på et mer personlig nivå tidlig i reisen. Når folk søker opp mer informasjon på egen hånd, blir det enda viktigere at marked og salg er i synk og gir relevant informasjon hele veien.

Hvilken posisjon bør markedsavdelingen ha i virksomheten?

Mikaelsen: Vi har en tydelig posisjon. Fordi vi jobber bredt, er det ikke alltid lett å synliggjøre alt arbeidet bak det organisasjonen ser når en kampanje eller et konsept er ferdig. Derfor har vi blitt flinkere til å vise hva som skjer før sluttproduktet er klart. Vi har hatt faglunsjer, kompetansekvelder og interne presentasjoner om kjøpsreisen, eksponering og hvordan vi jobber. Jeg opplever at markedsføring ses som strategisk hos oss. Jeg sitter i ledergruppen, og vi jobber tett med salg.

Svenberg: Vi har vært på en reise, og er fortsatt det. Vi har gått fra å være en støttefunksjon til å bli en tydeligere del av det kommersielle arbeidet. Nå er vi på vei mot å bli en strategisk vekstpartner. Vi jobber aktivt med å få hele organisasjonen til å forstå rollen vår og hvordan vi påvirker beslutningstakere gjennom flere kanaler. Vi er mer integrert strategisk. Samtidig er det fortsatt et gap mellom hva deler av salgsorganisasjonen forventer at marketing skal levere, og hva vi faktisk jobber med. Det er en av våre største utfordringer.

Blom: Salesforce-plattformen gjør arbeidet vårt svært transparent. Den viser hvilke aktiviteter som rulles ut, og hvordan de påvirker kjøpsprosessen. Det gjør det lettere for salg å se marketing som en partner. Jeg sitter i ledergruppen i Norge og opplever at salg ser marketing som en strategisk del av virksomheten. Samtidig er det fortsatt folk i organisasjonen som ikke alltid vet hva marketing gjør. Det holder ikke å ha en strategisk posisjon på papiret. Rollen må også være synlig i praksis.

Hvordan bør en markedsavdeling rigges for å skape kommersiell verdi?

Mikaelsen: Det viktigste er å kjenne de delene av markedet som betyr mest for selskapet. Vi har vært tydelige på hvilke segmenter vi skal prioritere, fordi vi vet at løsningen vår passer ekstra godt der. Da må vi samarbeide tett med salg og andre fagmiljøer for å spisse budskapet og finne ut hvor vi faktisk når disse menneskene. Vi er seks personer i markedsavdelingen, og svært lite gjøres alene. Alle må jobbe mot de samme målene og støtte hverandre.

Blom: Dette varierer mye fra bedrift til bedrift. Jeg er alene i Norge, men er del av et større regionalt markedsteam. Derfor ser riggen annerledes ut i små og store organisasjoner. I små selskaper må ofte én person gjøre mye selv. Da handler det om å prioritere klokt: Hva skal du gjøre selv, hva kan du outsource, og hvor gir dine egne ferdigheter mest verdi? Det viktigste er ikke å bygge en stor organisasjon. Det viktigste er å bruke kapasiteten riktig.

Svenberg: Mer aktivitet gir ikke nødvendigvis bedre resultat. Først må dere være enige om hvor virksomheten skal. Deretter må aktivitetene i marked og salg kobles til de samme målene. I marketing er det lett å drukne i KPI-er for å bevise verdi, men du kan måle så mye at du mister retning. Det viktigste er å finne virksomhetens nordstjerne og bli enig med salg om hvordan dere skal jobbe mot den. Jeg mener også at marketing først og fremst skal skape etterspørsel. Leads kan mange generere. Det avgjørende er kvaliteten på det du tilfører, og at du bygger merkevare og oppnår fortjent omtale over tid.

Bør marked og salg måles på de samme målene?

Svenberg: Vi må ha noen felles mål. Ikke nødvendigvis alle, men noen sentrale. Hos oss handler det blant annet om markedsandel, marginer, produktmiks og prisnivå. Hvordan skal vi vokse? Tar vi andeler? Klarer vi å synliggjøre verdien godt nok til at kundene er villige til å betale? I tillegg måler vi kommunikasjon, merkevarekjennskap, PR og omdømme. Det gir oss signaler om vi er på rett vei.

Mikaelsen: Vi har også felles mål som følges opp jevnlig, i tillegg til egne målinger på marketingeffekt og salgsverdi. Vi har ambisiøse salgsmål fremover, og da må koblingen mellom marked og salg være tydelig.

Mona Mikaelsen, markedsdirektør i Xledger

Blom: Ja, vi har felles mål. Det gjelder både omsetning og pipeline. I tillegg har vi operative mål på marketingsiden knyttet til kampanjer og aktiviteter. Det er naturlig. Men på toppen må målene henge sammen. Vi skal i samme retning, selv om vi jobber ulikt.

Hvordan jobber dere sammen med salg?

Blom: Vi jobber tett. Vi har kvartalsrapportering, pipe review-møter, salgsmøter og faste oppdateringer. Jeg deltar i mange av dem. Jeg har også faste punkter der marketing går gjennom hva som skjer, hva vi har gjort, og hva salg må være oppmerksomme på fremover. Det holder ikke å sende en melding og tro at folk er informert. Ting må inn i møtestrukturen. Samtidig prøver jeg alltid å ha tett dialog med salgslederne først. Hvis du ikke har dem med deg, blir du fort stående alene. Har du dem med deg, blir alt enklere. Salg kommer også ofte til oss når de trenger operativ støtte. Det kan være kundehistorier, kunder på scene eller behov for å forsterke noe i en prosess.

Svenberg: Vi jobber kategoribasert. Hver kategori har et team med representanter fra flere deler av selskapet, og marketing sitter i disse forumene. Tanken er at teamet skal fungere som en liten ledergruppe for kategorien. Der ser vi på strategiske og kommersielle behov, diskuterer mål og prioriteringer, og tar dette tilbake til marketing og inn i årshjul og planer. Deretter rapporterer vi på hva vi har gjort og hva som kommer videre. Det gjør det lettere å jobbe strukturert. Samtidig dukker det stadig opp ad-hoc behov. Da må vi hele tiden vurdere hva som faktisk har kommersiell verdi, og hva som bare haster der og da.

Mikaelsen: Vi har mange faste møtepunkter. Jeg har ukentlig møte med lederne for nysalg og kunde- og partnersuksess. Salgsteamet og marketing går hver uke gjennom hva som har kommet inn fra kampanjer, hva som skal følges opp og hvordan det skal fordeles. I tillegg har vi fellesmøter annenhver uke og felles kickoff to ganger i året. Vi sitter også i samme etasje og landskap, så avstanden er kort. Tett samarbeid krever tydelighet. Det kommer ofte mange gode ideer, men det kan bli uklart hvem som faktisk eier gjennomføringen. Det må man jobbe med hele tiden.

Hva er ditt viktigste råd for å lykkes med samarbeidet mellom marked og salg?

Mikaelsen: Møteplasser og felles planer holder ikke alene. Dere må også dele innsikt underveis, slik at det skapes forståelse. Når vi har felles innsikt i hvordan kjøpsreisen utvikler seg, og hva som faktisk skjer i markedet, blir det lettere å ta gode valg sammen. Det er også viktig å involvere hverandre når man utvikler noe nytt, enten det er konsepter, kampanjer eller innhold. Marketing må bygge kjennskap og relevans høyt i trakten, men innholdet må også kunne brukes av salg senere i prosessen.

Blom: Vær transparent og husk empati. Alle har mye å gjøre. Hvis du bare kjører på uten å ta hensyn til det, får du ikke folk med deg. Jeg tror også det er viktig å feire sammen. Selgere er ofte flinke til å feire når de lykkes, og de er også gode på å trekke inn marketing som en del av resultatet. Det betyr mye. Og så et konkret råd: Ikke skriv for lange meldinger. Jeg har gjort det selv. Det fungerer dårlig. Kok det ned til det viktigste. Gjør det enkelt å forstå hva folk faktisk skal gjøre.

Svenberg: Det er alltid riktig å feire sammen. Det skaper motivasjon på tvers. I tillegg handler mye om raushet og respekt. Vi har ulike fagområder, ulik hverdag og ulik kompetanse, men vi jobber mot samme mål. Det må vi ha respekt for. Og så tror jeg på tydelig eierskap. Når man først er enig om fokus, må det også leveres. Det kan bli for mye prat og for lite handling. Det hjelper lite å være enig hvis ingen tar ansvar for gjennomføringen.

Hvordan viser dere frem den kommersielle verdien av markedsføring?

Mikaelsen: Det henger sammen med salgsresultater og utvikling over tid. Hvis veksten er god, må vi også kunne vise hva marketing har gjort for å bidra. Det handler både om avkastning på investeringene og om å vise at budsjettet brukes på en måte som gir effekt. Samtidig må vi være realistiske. Ikke alt kan spores direkte, men vi må hele tiden optimalisere og vise sammenheng mellom innsats og utvikling.

Svenberg: I vår kjøpstrakt er dette mer krevende enn i mange teknologiselskaper. Det er vanskeligere å gjøre attribuering når prosessene går gjennom mange salgsledd. Derfor ser vi også på andre tegn. Vi følger utviklingen i markedsandel og bruker analyser som viser hvilke assosiasjoner folk knytter til merkevarene våre, hvor mye trygghet de skaper, og hvordan det påvirker valgene deres. Det er ikke alltid mulig å finne ett tall som beviser alt. Men det betyr ikke at verdien ikke finnes.

Markus Svenberg, Marketing & Specification Sales Director, Glava, Gyproc og Weber 

Blom: Vi måler mye, og vi bruker det aktivt. Våre store strategiske konferanser står for en stor andel av pipen. Vi er gode på å måle hva som skjer rundt arrangementene, og informasjonen gir salg et godt grunnlag for oppfølging. Samtidig har vi kampanjer der salgsapparatet mener at leadene ikke var varme nok. Slik vil det alltid være. Poenget er ikke å bevise at alt fungerer perfekt. Poenget er å lære, justere og bli bedre.

Hvordan endrer rollen til markedsavdelingen seg fremover?

Svenberg: Marketing vil se vesentlig annerledes ut fremover. Det krever langt mer teknisk forståelse enn før, særlig innen automatisering og bruk av verktøy. Klarer du å kombinere teknologiforståelse med kommunikasjonsforståelse, får du et klart fortrinn. De som blir stående i gamle måter å tenke marketing på vil få det vanskeligere.

Mikaelsen: Jeg er enig. Teknologi blir viktigere, og det fører til mer spesialisering. Samtidig må du fortsatt forstå grunnlogikken i marketing og hvem du faktisk prøver å nå. Vi kommer til å jobbe mer med nettsidene, synlighet i språkmodeller og hvordan vi er til stede på flater der folk finner informasjon uten nødvendigvis å gå direkte til nettsiden vår. Det gjør også omtale og synlighet i andre kanaler viktigere.

Blom: Du må være mer teknisk enn tidligere. Vi ser allerede hvordan personalisering kan tas mye lenger enn før. Hvis noen har vært innom flere kontaktpunkter hos oss på et event, kan vi følge opp med kommunikasjon som er tilpasset akkurat den opplevelsen. Min oppfordring er at marketingledere ikke bare kjøper inn teknologi og lar andre ta seg av resten. De må lære den selv. Først da får du fart, og først da begynner teknologien faktisk å frigjøre tid.

Denne artikkelen er hentet fra vår nyeste guide om hvorfor marked og salg må jobbe tett sammen for å skape bedre effekt. Les hele guiden her!

Salg og marked har et felles mål, men jobber ofte ut fra ulike logikker. Det skaper friksjon i mange bedrifter.

Ifølge Linda Jensen ligger ikke problemet i viljen til samarbeid, men i mangel på struktur, felles mål og felles språk.

– Salg og marked må gi hverandre innsikt i hverandres arbeid, sier hun.

Jensen har lansert en tjeneste som samordner salgsprosesser og god markedsføring i selskapet Smarketing.

Plattformen fungerer som en kommersiell infrastruktur som kobler strategi, innhold og kundedialog. Resultatet er at du kan ha oversikt over kundens faktiske engasjement og dermed kan oppnå mer nøyaktige prognoser.

Til grunn for Smarketing ligger blant hennes egen lange erfaring som leder av salgs- og markedsteam i flere store norske konsern.

Hun sier mange virksomheter har tenkt gjennom markedet de skal nå, men at de ikke har kontroll på hva som skjer fra en lead kommer inn til en kontrakt er signert.

– Ofte mangler den delen som ligger mellom punktet der leadet kommer inn til du faktisk lukker kontrakten, sier hun.

Det er nettopp i denne delen av kundereisen at samarbeidet mellom salg og marked blir avgjørende. Når de to funksjonene ikke arbeider ut fra samme rammeverk, oppstår det lett misforståelser.

Jensen peker på at mange virksomheter mangler en felles forståelse av hva en salgsstrategi faktisk er, hva salg trenger fra marked, og hvordan marked best kan støtte salgsprosessen.

– Det finnes ofte ikke et felles rammeverk for hva som er nødvendig, hva som trengs og hva som ønskes etter at et lead har kommet inn, sier hun.

Konsekvensen er at marked kan oppleve at produktlanseringer tar for lang tid, mens salg opplever at de får for lite informasjon og at kravene kommer for tidlig.

Da blir samarbeidet preget av irritasjon i stedet for framdrift.

– Du må starte med det grunnleggende som å etablere felles mål, tydelige arbeidsformer og faste arenaer for dialog.

Uten dette blir hver selger sin egen strategi, og hver kunde får ulik opplevelse.

Møter må handle om det skjer nå

Et av grepene hun selv har brukt, er jevnlige operative møter mellom salg og marked.

I disse møtene går teamene gjennom pipeline, hvilke selskaper de jobber mot, hva som kjennetegner dem, og hvilket innhold eller hvilke tiltak som kan hjelpe kunden videre i beslutningen.

Viktige spørsmål å diskutere i slike møter er:

• Hvem er egentlig i pipeline akkurat nå?
• Hvilke bedrifter jobber vi mot?
• Hva behøver vi for å påvirke dem best mulig?

Disse møtene bør handle om både det strategiske og det operative. Jensen understreker at mange virksomheter er flinke til å snakke om overordnede planer, men svakere på å koble dette til det som faktisk skjer i salgsdialogen.

– Den operative delen er innmari viktig for at det skal fungere i hverdagen, sier hun.

Jensen beskriver behovet for et system der merkevareelementer, salgsmateriell, kundecaser, filmer, landingssider og annet innhold organiseres slik at både salg og marked vet hva som finnes, og når det skal brukes.

– Poenget er ikke å produsere mest mulig innhold, men å gjøre det relevant og anvendelig i hver fase av salgsprosessen. De beste selskapene vinner ikke nødvendigvis fordi de lager mer salgs- og markedsmateriell. De vinner fordi de bruker det de har på riktig måte, poengterer hun.

For å skape et tett samarbeid må en ha innsikt i- og respekt for hverandres fag. Marked bør forstå hvordan en salgsdialog utvikler seg over tid. Salg bør forstå hva merkevarearbeid skaper og fanger etterspørsel. Her mener Jensen at mange virksomheter har et stykke å gå.

– De som jobber på marked i en bedrift bør ha ganske god kjennskap til hva som faktisk skjer i en salgsdialog, sier hun.

Selgere bør forstå hva en merkevare er, og markedsføringens viktige rolle i varme opp markedet for salg.

– Sterke merkevarer reduserer motstand i markedet og gjør inngangen til kunden enklere. Det handler ikke bare om synlighet, men om tillit.

Mange kjøp stopper opp fordi kunden er usikker og velger å utsette.

Mange salgsprosesser stopper ikke fordi behovet er borte, men fordi kunden er usikker.

Derfor må du bygge en merkevare som gjør det trygt å velge deg.

Fra salg til samhandling

De mest effektive selskapene har gått bort fra å jobbe i siloer.

– De jobber strukturert med samhandling og samler dialog, innhold og beslutningsgrunnlag på ett sted. Når alt henger sammen, blir det enklere for kunden å ta beslutninger, sier Jensen.

Ikke minst må det gjøres vurderinger om det kommersielle teamet har grunnmuren som trengs for å lage et godt maskineri. – Det er kanskje den viktigste lærdommen. Samarbeid mellom salg og marked blir ikke bedre av gode intensjoner alene. Du må ha strukturer som gjør samarbeid mulig i praksis, avslutter hun.

Denne artikkelen er hentet fra vår nyeste guide om hvorfor marked og salg må jobbe tett sammen for å skape bedre effekt. Les hele guiden her!

Jeaneth Mørum har hatt en spennende karrierereise. Målet var å bli HR-direktør. 12 år etter fullført utdannelse er hun global markedssjef i Kinly.

Kinly er kjøpt av et globalt investeringsselskap og fusjonert med amerikanske Yorktel. Det dannet en av verdens største spesialister innen audiovisuelle løsninger for den moderne arbeidsplassen.

– Da jeg startet som resepsjonist i Viju, som selskapet het da, hadde markedssjefen akkurat sluttet og skulle ikke erstattes. Selskapet trengte noen til å koordinere markedsaktiviteter med leverandører. Jeg rakk dermed opp hånda.

Leder et globalt markedsteam

I dag leder hun et globalt markedsteam. Hennes mål har vært å skape en tydelig og gjenkjennelig merkevare som ansatte er stolte av.

– Helt siden vi slo oss sammen med en stor konkurrent i 2017 har det vært viktig med et tydelig formål for hva vi ønsker å oppnå med markedsføringen. Det krever en strategisk tilnærming til oppfatningen vi ønsker å skape om oss selv.

Mørum tok over rollen som global markedssjef i 2022. Hun hadde frem til da vært en viktig bidragsyter i arbeidet med å meisle ut merkevareplattformen og for å sikre at selskapet har en tydelig og enhetlig markedsstrategi. Arbeidet krevde mye indremedisin.

– Det føles litt som vi har flyttet fire fjell og bygd et helt nytt, sier hun med et smil.

Slik jobber salg og marked bedre sammen

Utfordret strategien og identiteten til selskapet

Mørum har jobbet tett på egne kolleger i kunderettede stillinger for å forstå behovene i de ulike markedene, og for å sikre at markedsavdelingen støtter de kommersielle aktivitetene på beste måte.

– Ved en fusjon blir selskapets strategi og identitet utfordret. Oppgaven var å bygge en global merkevare som var tydelig for våre kunder og partnere. Det krever god forståelse av selskapet, ledelsens visjon og behovene i markedet.

Merkevareprosessen ble gjort grundig og tok derfor ganske mye tid. Det var særlig viktig med god intern forankring.

– Det var gøy å få lov til å jobbe med et internasjonalt merkevarebyrå og lære hvordan de bidrar til å bygge opp en merkevarestrategi. Det ble også startskuddet for alle de prosjektene vi har jobbet med i etterkant. Da jeg tok over det globale markedsansvaret, gikk jeg tilbake til dette arbeidet og iverksatte flere strategiske initiativ.

Krevende med enhetlig global kommunikasjon

Den brede porteføljen av løsninger og tjenester gjorde det krevende å bygge en samlet digital tilstedeværelse for hele konsernet. En del av utfordringen var at arbeidet med å definere en tydelig global produkt- og tjenestearkitektur ennå ikke var fullført

– Det å skape en enhetlig merkevarearkitektur berører hele konsernet. Det må være forankret med produkteiere, ledelsen og på tvers av produktgruppene. Fordi dette ikke var godt nok definert hadde vi uklare nettsider, det var vanskelig å lage markedsmateriell på tvers av landene og det var færre muligheter for gjenbruk. Marked kunne ikke støtte de kommersielle aktivitetene like godt som vi ønsket, forklarer hun.

Mørum kastet seg helhjertet over denne utfordringen i 2022 ved å ta tak i selve markedsstrategien.

– I mitt første møte med ledergruppen tegnet jeg et bilde av hvor mye vi kunne få til om visse forutsetninger ble innfridd. Sentralisering av markedsarbeidet var vesentlig for at vi skulle evne å levere de resultatene som vi ønsket.

Marked skulle bli en strategisk funksjon som driver resultater. Det skulle måles i form av økt omsetning og styrket inntjening. For å komme dit måtte marked levere mer med mindre. Strukturen måtte bedres. Prioriteringene måtte bli mer knallharde.

Utfordret ledergruppen

Mørum utformet en mal og ga salgs- og markedsfunksjonen i hvert land oppgaven med å lage lokale markedsstrategier. En deloppgave var å definere hva som var forventet av markedsrollen i hvert land, slik at det ikke var noen tvil rundt forventningene. 

– Det gjorde det enklere å prioritere riktig for hvert marked og sikre at aktivitetene var i synk med den globale markedsstrategien.

Toppledelsen måtte svare på hva slags selskap Kinly skulle være.

– Hensikten var å få kontroll på den globale markedsstrategien, sikre en bedre salgsstrategi og være mer tydelige på vårt felles produkt- og tjenestetilbud. Vår CEO var en sterk bidragsyter i å utforme den globale markedsstrategien, og sørget også for at en annen kollega i ledergruppen fikk et utvidet ansvar for dette sammen med meg. Forventningen ble skapt om at dette var noe av det viktigste selskapet jobbet med akkurat da.  

Har fått god støtte fra CEO

Støtten fra konsernsjef har vært gull verdt for Mørum.

– Jeg er glad for å ha en så dyktig og støttende sjef som forstår verdien av en godt forvaltet merkevare, sier Mørum.

Før var markedsavdelingen styrt av lister med virkemidler som skulle leveres på. Dette er ikke unormalt i IT-bransjen der det meste er operasjonelt styrt, og produkter presenteres på rasjonelle og faktabaserte måter.

– Det å skille seg ut har ikke blitt godt nok prioritert. Det var derfor enormt viktig at CEO forstod at ambisjonen til marked var å bli en langt mer viktig strategisk funksjon.

Arbeidet med å uforme markedsstrategien tok seks måneder. Kinly fant svarene på hva slags selskap de skulle være og hvordan de skilte seg ut. For å hjelpe seg brukte de et anerkjent internasjonalt rammeverk som lister opp faktorene som gjør at selskapet evner å konkurrere, og egenskapene som gjør at de er best på utvalgte områder.

– Det ble blant annet tydelig at konsernet måtte ha et større søkelys på CSR og innovasjon. Marked gikk fra å være de som lagde noe som ser pent ut til å være den funksjonen som posisjonerer selskapet for fremtidig vekst, sier Mørum.

Litt som «Mækkern»

Kinlys markedsstrategi har et kapittel som omhandler løsninger og tjenester. For å sikre at de har en god merkevarearkitektur har de tenkt som McDonald’s: Kundene skal møte det samme selskapet verden over, men det er rom for variasjoner på menyene fra land til land. 

– Vi hadde forskjellige navn på de ulike tjenestene og løsningsområdene. Vi måtte få på plass en enhetlig meny for hva vi tilbyr på tvers av kontor og språk.

Mørum fikk ansette en salgsressurs i England til arbeidet med å strukturere opp porteføljen, bygge et digitalt kunnskapssenter, og lage en produkt- og tjenestekatalog. For å spole frem: Når det i dag gjøres endringer i porteføljen fanges dette opp umiddelbart og nettsider, salgspresentasjoner og produktark blir oppdatert.

Sparer masse tid med kunstig intelligens

Produkt- og tjenestekatalogen har vist seg særlig verdifull for salgsteamene. Med AI på toppen av katalogen og kunnskapssenteret spares verdifull tid når tilbud skal skrives og større anbud utformes.

– Teamet som leverer anbud på globale tjenesteavtaler har redusert tidsbruken med 80 prosent per anbud. Salgsteamet i UK forteller at de sparer minst 35 prosent av tiden sammenlignet med før. Dette er bare starten, sier hun.

Kinlys egen AI-agent gir svar via Teams, enten det er snakk om å gi standardsvar, hente opp validert statistikk og informasjon, for å finne kildemateriale, eller gi presise svar på tjenester og prosesser. Dette gjør at salgsteamet sparer mye tid de ellers hadde måttet bruke på å tråle gjennom dokumentasjon og sanke inn informasjon.

– Vi skal forbedre strukturen ytterligere slik at AI kan hjelpe oss jobbe enda smartere. Vi har funnet praktiske bruksområder der AI effektiviserer prosesser på en måte vi har kontroll på. Opplevelsen i markedsteamet er at jobben vi gjør skaper stor verdi i konsernet.

Har bygd sitt eget byrå

For å få bedre kontroll og øke produktiviteten har Mørum bygd opp et globalt markedsteam. Hun har en ledergruppe på tre som styrer aktivitetene mot kunder, det som skjer sammen med leverandører og partnere, og for å lede Kinlys interne markedsbyrå.

– Fordi vi har kontroll på merkevaren og strategien så kan vi løse det meste internt og med egne ressurser. Vi bruker ekstern hjelp noen ganger, men da mest når vi behøver et blikk fra utsiden, for å hente inn innsikt, eller for å løfte oppgaver som vi ikke har ressurser til selv.

Mørum beskriver egen lederstil som transparent.

– Jeg prøver å være så åpen og tydelig som mulig om mine tanker, meninger og retningen vårt arbeid skal ta. Jeg ønsker å bygge sterke ledere. Jeg vil at mitt team skal være bevisste på hvordan de ønsker å fremstå når de får komme til bordet i ledergruppene.

Ved å spille kollegene gode så kan også Mørum ta tak i de strategisk viktige prosjektene.

– Det jeg har lært av min egen leder har jeg prøvd å ta med tilbake til eget team. Marked skal være en strategisk funksjon og en integrert del av det kommersielle teamet. Det krever at vi tar tak i mer enn det folk forventer at markedsavdelingen skal foreta seg.

Denne artikkelen er hentet fra vår nyeste guide om hvorfor marked og salg må jobbe tett sammen for å skape bedre effekt. Les hele guiden her!

Markedsføring blir ansett som en utgift, ikke en strategisk investering. Det mente nesten halvparten av markedsførerne som deltok i en undersøkelse av Gartner. Videre mente kun litt over halvparten at de lykkes med å bevise verdi fra markedsføring og får anerkjennelse for å bidra til å møte bedriftens mål.

Videre er ineffektive arbeidsprosesser, få sentraliserte data, lav integrasjon mellom kanaler og lav forståelse av verdien hos de som sitter på budsjettfordelingen noen flere veisperrene markedsførere møter i hverdagen.

FYR er en plattform som gir markedsførere bedre forutsetninger for å løse disse utfordringene. Plattformen fra det norske selskapet FYR Technologies samler data fra bedriftens kanaler på ett sted ved hjelp av moderne teknologi som kunstig intelligens. Den finner sammenhenger og omgjør data til innsikt som er enkel å dele på tvers av virksomheten, og lett å forstå for salg, ledelsen og andre fagpersoner i bedriften.

– Utfordringen for markedsførere i dag er sjelden for lite data, men at de er spredt og at de som trenger tilgang på dem, ikke har det. Målet vårt er å gjøre det enklere for bedrifter å ta gode beslutninger, sier Tommy Hansen. Han er Customer Success Manager i FYR.

FYR Technologies ble etablert i 2012 som et markedsføringsbyrå og leverandør av ulike teknologiske løsninger. I de siste årene har løsningene blitt samlet til én plattform, og i dag leverer FYR tjenester til en rekke byråer og sluttkunder innen ulike bransjer.

Viser hva som faktisk fungerer

FYR kan hente inn data fra både betalt og organiske kanaler – for eksempel annonseringsdata fra Google Ads, Snapchat Ads, TikTok Ads og Meta Ads, samt sosiale medier som LinkedIn, Instagram, Facebook og TikTok.

– Når all data samles på ett sted slipper markedsavdelingen å jobbe i siloer. Dessuten de får bedre innsikt i hvordan de ulike delene av markedsføringsmiksen påvirker totalen. Hva er det som faktisk betyr noe og gir resultater? Sier Hansen.

Plattformen gir et tydeligere bilde av hva som fungerer, hva som ikke fungerer, og hvordan både budsjett og tid kan brukes på en smartere måte.

Bedriften kan også hente inn data på konkurrentnivå, for å se hva konkurrentene gjør i sosiale medier, hva som trender mest i markedet, hvilket innhold som fungerer best, og andelen av synlighet merkevaren har i en kanal eller marked, altså Share of Voice.

Gir markedssjefen bedre forutsetninger

Gartner viser til en undersøkelse der 59 prosent av markedssjefer mente de hadde for lave budsjetter til å kunne utføre markedsstrategien sin i 2025. Andelen økte fra en 54 prosent i året før. Markedsførere forventes å oppnå «mer for mindre».

I det siste året har FYR utvidet funksjonaliteten ved hjelp av kunstig intelligens. Ved hjelp av AI og annen teknologi effektiviserer og automatiserer FYR arbeidsprosesser basert på innsikt fra plattformen. Det hjelper markedsførere med å ikke bare gjøre mer, men også fokusere på de riktige tingene.

– AI kan justere annonser, gi anbefalinger, varsle om brutte lenker i en annonse eller til og med stoppe annonser der den anser det som hensiktsmessig. Fordelen for en markedsfører er mindre tid på manuell analyse og mer tid på det som skaper verdi for kunden, sier Hansen.

Det AI er best på

Han fortsetter:

– Noe av det AI er spesielt god på, er å analysere store datasett på tvers av ulike plattformer, trekke ut relevant informasjon og gjøre det om til innsikt. Teknologien kan se sammenhenger på en nøytral måte uten å styres av følelser på samme måte som mennesker.

Forbes Research sin AI Survey 2025 pekte nettopp på oppgavene markedsledere kan ha størst nytte av å bruke AI til: håndtere datasett, identifisere mønstre og lage prediktive analyser.

– Gjennom en brukertest kuttet vi ned budsjetter i fire ulike kanaler manuelt. Det tok 97 minutter. Med FYR brukte vi 16 minutter, og med den nye AI-funksjonaliteten brukte vi 8 min, sier Hansen.

– Men det hjelper ikke å spare tid, hvis resultatene ikke blir bedre. Det viktige er at datagrunnlaget blir mer helhetlig datagrunnlag når alt samles på ett sted.

Må endre måten vi måler søk

De siste årene har markedsførere fokusert mye på tall som visninger, klikk og rangering, spesielt innen søk. Nå søker flere etter informasjon i de store språkmodellene som ChatGPT eller Claude istedenfor Google. Dessuten viser selv Google ofte svar direkte gjennom AI-genererte utdrag.

Det betyr at mange vil få færre visninger i Google og færre klikk inn til nettsiden, fordi brukeren får svaret sitt allerede i søkeresultatet.

–  Forstår en ikke konteksten bak tallene, er det lett å konkludere med at resultatene er dårligere. Det viktige blir å kartlegge hvor konkrete konverteringer kommer fra, og hva som faktisk endrer seg i kundereisen. Det påvirker også hvordan man bør optimalisere innhold og nettsiden, sier Hansen.

Setter data i større kontekst

Med FYR kan man se resultatene både på toppnivå og på detaljnivå. Det lar bedriften undersøke hvilke budskap, og kampanjer og kanaler som treffer best på målgrupper definert av ulike variabler – innen alt fra geografisk område, yrkesgrupper, kjønn og alder.

Ved hjelp av AI kan bedriften i tillegg legge inn informasjon om eksterne forhold som kan påvirke resultatene. Det kan være alt fra rentenivåer, endringer i bransje eller markedet, eller nye lover og regler som kan påvirke etterspørselen eller kjøpekraft.

– Denne funksjonaliteten muliggjør sammenlikning av tidsperioder på en mer nyansert måte, og kan avdekke mønstre og trender en ikke var klar over, eller gjøre det enklere å se nye sammenhenger, sier Hansen.

Få med ledelsen på laget

– Bedriften får presentert data på en lettfattelig og enkel måte til alle som trenger tilgang til all eller en del av dataene. Det er enkelt å velge hva som skal deles med hvem, og lett å tolke resultatene, sier Hansen.

Kanskje skal salgstallene deles med salg, mens et oversiktlig dashboard og forståelige visualiseringer viser ledelsen eller styret hva annonseringsmidler er brukt på og hvilke resultater det har gitt.

Det gjør det enklere for markedssjefen å argumentere for markedsbudsjetter opp mot ledelsen, og for ledelsen å forstå den reelle forretningsverdien av markedsaktivitetene. 

Partner med Iteo

Hansen uttrykker også at FYR jobber for sterkere samarbeid, ikke bare internt, men også mot andre bedrifter og byråer.

– Bedriften får bedre tilgang på egne data, og byråene deres kan jobbe mer effektivt og innsiktsbasert på vegne av dem. Vi vil skape bedre samarbeid mellom byrå og kunde.

En av FYR sine byråpartnere er Iteo. Espen Skogheim, fagleder digital i Iteo, har integrert FYR hos flere kunder i ulike bransjer. Han sier:

– Vi har fått mange positive tilbakemeldinger. Det som gjør størst forskjell for kundene våre, er at de slipper å bruke mye mindre tid og ressurser på rapportering enn før. Data er tilgjengelig nærmest i sanntid, og vi kan rapportere enkelt både på overordnet nivå og ned på enkeltkanaler og kampanjer. Vi bruker mindre tid på å samle og presentere tall, som gir oss mye mer tid til å faktisk hjelpe kundene med å ta bedre beslutninger.

Vil du vite mer om FYR og hvordan vi kan hjelpe deg? Kontakt Espen her

Iteos partner i BBN, australske Green Hat, har sammen med teknologileverandøren 6sense gjennomført en større undersøkelse i APAC-regionen som peker på viktige endringer i B2B-kjøpsreisen:

• Kjøpsprosessene går raskere – en typisk kundereise har i snitt gått fra å vare i 13 til 11 måneder. Kjøpere tar nå kontakt med leverandører når de har kommet 60 prosent ned beslutningsprosessen (mot 73 prosent i 2024), som er i snitt 12 uker tidligere. 58 prosent sier dette er fordi de må bedre forstå de kunstig intelligente funksjonene i produktet/løsningen/tjenesten de skal kjøpe.
• Færre personer er med i beslutningsprosessen. 94 prosent bruker store språkmodeller i alle fasene av kjøpet – kjennskap, evaluering og vurdering.

– Trenden over mange år har vært at kjøpsprosesser i B2B tar stadig lengre tid og antallet personer i beslutningsgruppen har økt. Dette snur nå, sier Stuart Jaffray, daglig leder i Green Hat.

Vinneren kontaktes først

Undersøkelsen The APAC B2B Buyer Journey er gjennomført mot 632 personer i store firmaer med ansvar for ulike forretningsprosesser og fra innkjøpsavdelinger.

Alle virksomhetene hadde over 100 millioner australske dollar i omsetning, 29 prosent over en milliard.

En viktig innsikt avdekket i undersøkelsen er at når en selger tar kontakt med leverandører, vil de i 76 prosent av tilfellene velge leverandøren de først kontaktet.

Det betyr at nesten 8 av 10 salgsprosesser er avgjort før kontakten innledes med mulige leverandører.

– Vår jobb som markedsførere er å bygge kjennskap og skape troverdighet mot alle som inngår i beslutningsprosessen hos kundene. Markedsføringen må sikre at egen virksomhet havner høyt på listen over foretrukne leverandører, med et mål om å være øverst. Våre data og annen forskning bekrefter at de som kontaktes først også vinner de fleste anbudene, sier Jaffray.

– Kommer du sent inn i prosessen så brukes du bare til å validere vinneren, sier han.

4 viktige grep for markedsavdelingen

Jaffray nevner fire viktige områder markedsførere må sette søkelys på i en ny virkelighet:

1. Du må være den første som huskes når beslutningsprosessen starter. Det innebærer at en må nå ut bredt med markedsføringen og snakke til alle i kategorien. Kjøpegruppen starter sonderingene 6-7 måneder før de kontakter leverandører, og de har allerede gjort seg opp en mening om hvem deres favoritter er. Huskes du ikke som en av de første så har du tapt. Som Stuart Jaffray hevder: «Ingen kjøper en ny ERP-løsning fordi de har blitt kontaktet av en telefonselger». Ditt omdømme og styrken på merkevaren er viktigste årsak til at du blir foretrukket. Viktige andre kriterier for valget er funksjoner, tidligere erfaringer med din virksomhet, pris, og hvor enkelt det er å komme i gang med produktet eller løsningen.
   
2. Kunstig intelligens påvirker salgsprosessen både i valg og validering. 94 prosent bruker store språkmodeller for å hente inn informasjon, og AI brukes til å bekrefte at en lander på riktig konklusjon. I tillegg kontaktes leverandører tidligere i prosessen fordi de vil vite om nye løsninger/produkter har kunstig intelligens i seg. Derfor må også markedsinnholdet inneholde budskap om AI, pluss at kjøperne vil ha innsikt om funksjoner, datasikkerhet, personvern, pris og opplæring/implementering.
   
3. I mange tilfeller er det slik at kjøpegrupper med godkjente budsjetter ønsker å bruke midlene før de forsvinner. Usikre økonomiske tider er en av grunnene til at prosesser går raskere, og at færre personer er med i beslutningen.
   
4. 93 prosent av de som er født rundt tusenårsskiftet er misfornøyd med tradisjonelle kjøpsprosesser. De ønsker mindre friksjon og misliker innhold bak skjema. De foretrekker video i markedsføringen, og at leverandøren er åpen om når AI er brukt for å utvikle markedsinnholdet. Denne raskt fremvoksende gruppen ønsker at det er lett å velge og enkelt å sammenligne.

I B2B snakker vi ofte om den tradisjonelle salgstrakten. Den har vært tilnærmet død lenge fordi ingen kunder beveger seg lineært gjennom en kjøpsreise.

– Vår jobb som markedsførere å sikre at vi blir funnet og husket først. Det betyr også at vi må se på litt andre målepunker som sier noe om kjennskap og hvordan vi påvirker holdninger og adferd, avslutter Jaffray.

Vil du vite mer om hvordan vi i Iteo bruker AI til å skape bedre B2B-kommunikasjon? Ta kontakt – vi deler gjerne erfaringer og hjelper deg i gang med smart, innsiktsdrevet innhold.

Denne artikkelen er hentet fra vår nyeste guide om hvorfor marked og salg må jobbe tett sammen for å skape bedre effekt. Les hele guiden her!