Erik Eskedal som holder en presentasjon.
– Markedsføreren må rett og slett bli Don Draper og Minority Report. En som spiller på lag med teknologien, dataene og det kreative, sier Erik Eskedal, byråleder for Sopra Sterias tjenester mot markeds- og salgsavdelingen.

«Den modige markedssjefen har flere systemer enn IT-sjefen»

… og vet at datadrevne beslutninger alltid vil slå antakelser.

Erik Eskedal er byråleder for Sopra Sterias tjenester mot markeds- og salgsavdelingen. Han er et kjent ansikt innen B2B-markedsføring i Norge, med lang fartstid både som markedssjef og konsulent. Eskedal har gjennom hele karrieren vært en forkjemper for å kombinere teknologi og kreativitet, og ikke minst at investeringer skal beviselig kunne regnes hjem – over tid.

– I et samfunn preget av digital endring har få ting endret seg like mye som markedsføring. Data er fellesnevneren i et næringsliv som har blitt innsiktsdrevet, sier Eskedal.

Han mener derfor at det ikke lenger er rom for å gjette og anta. Kundedata er nemlig mer enn tall og statistikk.

– Det er kilden din til sannhet om hva kundene ønsker og foretrekker. Og kundene må alltid være hovedfokus i forretningen, sier han.

Derfor må heller ikke markedsføring stå alene. Det må jobbes med digital endring slik at data flyter på tvers av bedriftens fagområder og systemer.

Les mer om den modige markedssjefen her

Bedrifter må bedre forstå kundenes behov slik at de kan kommunisere på mottakers premisser.

Erik Eskedal.

Vi drukner i data vi ikke klarer å bruke

Eskedals påstand er at rikets tilstand på bruk av kundedata er for dårlig. Årsakene kan være mange, og gjerne knyttet til GDPR-frykt, utdaterte datamodeller og systemer, eller manglende samhandling med IT-avdelingen.  

– Vi er ikke lenger lojale til merkevarer. Derfor må bedrifter bedre forstå kundenes behov slik at de kan kommunisere på mottakers premisser. Det viktigste fremover er å skape gode kundeopplevelser, og da må en først forstå kundene sine, sier han.  

Utfordringen blir heller ikke mindre i en stabel av teknologimuligheter som vokser nærmest daglig. 

– Bare de to siste årene har antall programmer og systemer for markedsførere økt med 24 prosent, og det finnes over 10 000 produkter som skal dekke behovene til marked og kommunikasjon. Markedsavdelingen kan ha flere systemer enn IT-avdelingen! Da sier det seg selv at det er vanskelig å velge rett, påpeker Eskedal. 

Må tilegne seg kunnskap

Det viktigste svaret på utfordringene handler om kunnskap om teknologi og smartere prosesser, og det er noe markedsavdelingen må tilegne seg hele tiden. 

– Skal man være teknologi- eller datadrevet nå, må markedssjefen bli en markedsteknolog. Samtidig er det ikke den som har mest teknologi som kommer til å vinne. Det handler om å bruke teknologien på tvers av organisasjonen for å skape de virkelig gode kundeopplevelsene.

Han mener derfor at den moderne markedsfører må ha et teknologikart som viser hvordan data flyter.

– Markedsføreren må rett og slett bli Don Draper og Minority Report. En som spiller på lag med teknologien, dataene og det kreative, sier han, og legger til:

– En lykkes med mye om CMO og CIO blir bestevenner.

New call-to-action

Bedrifter som er flinke til å komme ut med personaliserte budskap leverer fem til åtte ganger høyere avkastning fra markedsføringstiltakene sine.

Erik Eskedal.

Hva er egentlig datadrevet markedsføring?

Datadrevet markedsføring handler om å optimalisere kommunikasjonen basert på den informasjonen en har tilgjengelig om kundene, mener Eskedal.

I så måte skal kunde- og innsiktsdata brukes til å predikere behov, ønsker og fremtidig adferd hos kundene. Denne innsikten skal brukes når budskapene gjøres personlig, og tilpasset for de mange ulike kanalene i markedsmiksen.

– Kundene har veldig sterke og tydelige forventinger til oss i dag. De ønsker å bli møtt med empati, at vi viser at vi forstår dem og lytter til dem. De ønsker transparens. Deres data skal forvaltes ordentlig, de skal ikke skal føle seg lurt og det må være tydelig hva som skjer videre når de gjør noe, sier Eskedal som oppsummer dette i et ønske om dialog.

For å lykkes med dette må vi evne å samle dataen, og ha teknologien som kan hjelpe oss å bruke den i markedsføring, salg, kundeservice, m.m.

– Datadrevet markedsføring gjør det mulig å i større grad å plassere rett innhold, til rett tid, i rett kanal til rett person i hele kundereisen. Digitalisering må komme sluttkunden til gode, og «marketing» er en lyttepost som tar i bruk dataene fra hele kundereisen, sier han.

Profil av Alexander Buhmann, professor ved Institutt for kommunikasjon og kultur hos BI.
Datadrevet kommunikasjon har noen store utfordringer som må løses før det når sitt fulle potensial, mener professor Alexander Buhmann ved Institutt for kommunikasjon og kultur hos BI. (Foto: Torbjørn Brovold.)

Data og teknologi er fremtiden for marked og kommunikasjon

Skal markedssjefen lykkes med datadrevet markedskommunikasjon, må man hoppe inn i den digitale endringen med begge beina først.

Bruken av store datamengder for å hente ut verdifull innsikt er på fremmarsj i kommunikasjons- og markedsføringsbransjen. Det blir utpekt av eksperter som fremtiden til moderne markedsføring. Men er det slik at mer og mer data automatisk er ensbetydende med bedre avgjørelser? Neppe, mener professor Alexander Buhmann ved Institutt for kommunikasjon og kultur hos BI.

Buhmann er en høyt anerkjent forskerstemme innen kommunikasjon, digital teknologi og ledelse, med sentrale verv i fagtunge tidsskrifter og organer som International Journal of Strategic Communication og European Communication Monitor.

Han påpeker at datadreven kommunikasjon foreløpig har noen store utfordringer som må løses før det når sitt fulle potensiale: 

– De enorme datamengdene er både en velsignelse og en forbannelse. Innsikten big data kan gi oss, kan være en stor fordel når det kommer til å ta bedre beslutninger på tvers av organisasjoner, men det krever at markeds- og kommunikasjonssjefen øker sin digitale kompetanse, sier han.

New call-to-action

Å passe inn data og informasjon for å sikre seg ryggdekning er en praksis med dype røtter som neppe kommer til å dø ut med det første.

Alexander Buhmann.

Data brukes ofte feil i dag 

Buhmann har identifisert flere grunner til at databasert kommunikasjon har utfordringer som metode. Den første av dem dreier seg om selektiv bruk av data. Data blir ofte benyttet av kommunikasjons- og markedssjefer på passende måter for å underbygge budskap eller med selvpromoterende hensikter – i stedet for at de nyttiggjør seg av det til å ta bedre avgjørelser.

– Mange forsøker å hente inn utvalgte data som kan underbygge kampanjer og taktikker – for å overbevise kunder om at tiltakene var effektive og vellykkede. Å passe inn data og informasjon for å sikre seg ryggdekning er en praksis med dype røtter som neppe kommer til å dø ut med det første, forteller Buhmann.

Her bør enhver mediebedrift, avdeling, leder og kommunikasjonsrådgiver ta en selvkritisk titt i speilet og spørre seg; er dette god og redelig arbeidsmetodikk?

Kompetansegap

En annen utfordring er mangelen på ferdigheter innen håndtering av store datamengder. Bakteppet er den eksplosive veksten av digitale verktøy og den voksende tilgangen til data og informasjon. Data er blitt en kompleks og mangefasettert masse, og parallelt utvikles det tusenvis av ulike verktøy å velge mellom, som alle hevder de vil hjelpe oss i å automatisere prosesser og gi verdifull innsikt.

– Ferske tall fra European Communication Monitor viser at femti prosent av kommunikasjonssjefer ikke føler seg kompetente til å håndtere big data. Noen av disse hevdet til og med at de enorme mengdene tilgjengelig data der ute føltes som en belastning heller enn en ressurs, sier Buhmann.

Vi har altså en vei å gå når det gjelder kompetanse og ferdigheter. En interessant problemstilling er hvordan man skal organisere seg for å lykkes med databaserte arbeidsmetoder. Dette er en viktig diskusjon som byråer, avdelinger og kommunikasjonsfolk må ta, for å finne ut hvordan man kan sette sammen nye team bestående av eksisterende spesialister og folk med kunnskap innen datahåndtering og -tolkning.

Kun om lag halvparten av ledere der ute vil følge tett med på debatten og utviklingen av kommunikasjonsteknologi for å forstå hvordan og hva som skal til for å løfte bedriften sin.

Alexander Buhmann.

Vilje til endring

Hva så med viljen og motivasjonen til å ta tak i digital endring og store data i kommunikasjons- og markedsføringsbransjene? Heller nølende, ifølge professoren, som viser til at kun om lag halvparten av ledere der ute vil følge tett med på debatten og utviklingen av kommunikasjonsteknologi for å forstå hvordan og hva som skal til for å løfte bedriften sin. Det vitner om et motivasjonsgap, men det er lys i tunnelen:

– Vi ser at det i økende grad etableres rutiner og standarder knyttet til for eksempel hvordan en best går frem for å anskaffe seg ny kommunikasjonsteknologi. Dette begynner å bli en viktig diskusjon i akademia så vel som i bransjen. Blant annet har bedrifter mye å tjene på å samkjøre slike prosesser med IT-avdelinger. Ofte kan dataene fra Martech/Komtech-verktøy benyttes også inn mot andre avdelinger, sier Buhmann.

Les mer om hva som kreves av den modige markedssjefen her

Kan bli en hjørnestein i hele bedriften

Dermed kommer vi inn på en siste sentral del ved databasert kommunikasjon. Får vi orden på de nevnte utfordringene – ikke lenger bruke data ettersom de best passer inn, og lære oss å håndtere kompleksiteten i store datamengder – vil metodikken ha effekt langt utover markedsavdelinger, ifølge Buhmann:

– Jeg ser egentlig på databasert kommunikasjon som en del av en lang reise mot at ledelse i seg selv skal bli mer datadrevet. Big data har nemlig potensiale til å bli en viktig ressurs for langt mer enn bare kommunikasjons- og markedsavdelingene. Jeg vil si at verdien i datamengder og kommunikasjonsteknologi er så stor at den utgjør en strategisk mulighet til å bryte ned silotenkingen i organisasjoner, sier han.

Professoren avslutter med å løfte blikket mot ledere: 

– Dette er et stort ansvar blant kommunikasjons- og markedsføringsledere der ute. Digital endring er et svært viktig lederansvar, og det gjelder å være kjapp og mottakelig for trender og utviklinger. Her er lederne nødt til å ligge tett på. Muligheten er der til å gjøre kommunikasjon og marked til navet som skaper innsikt fra big data for hele organisasjonen. Da begynner vi virkelig å snakke om at kommunikasjon og marked blir hjørnesteiner i bedriften, avslutter han.

Andreas Thue snakker engasjert foran en gjeng oppslukte studenter.
En sterk merkevare gir integritet, bygger tillit og gjør at bedriften blir vurdert som en foretrukket partner og leverandør over tid, sier Andreas Thue, daglig leder i Iteo. (Foto: Iteo.)

Når skjemaet ødelegger merkevaren 

Skal du bygge merkevaren må flere bli kjent med deg. Da kan du ikke hindre kundene i å lese dine beste budskap. Den modige markedssjefen tør å vente til kunden selv er klare til å ta kontakt, mener Andreas Thue. 

— Føkk gating, innleder Andreas Thue, daglig leder i Iteo, med et smil. 

Gating, eller bruk av skjema for å fange data, er en av de ledende metodene for leadsgenerering innen digital markedsføring, og særlig innen B2B-markedsføring.

Her henter bedriften informasjon om potensielle kjøpere og interessenter ved å tilby verdifullt innhold som artikler, videoer, whitepapers og e-bøker i bytte mot personlig informasjon, som navn og e-postadresse.

Bedriften bruker disse dataene til å ta potensielle kunder gjennom en segmentert kundereise og øke antall konverteringer, samt måle og optimalisere ulike markedsføringsinnsatser på tvers av kanaler.

New call-to-action

Veisperre mellom bedrift og kunde

I dag står gating som strategisk verktøy overfor mange utfordringer. Folk vil ha kunnskap, opplysning og underholdning raskt og enkelt. De er mindre villige til å gi bort personlig informasjon.  

Og ikke minst – skjemaet er en barriere mellom bedriften og publikum. Innholdet kan ha skyhøy kvalitet, men hvis et skjema får folk til å snu i døra fordi de ikke er kjøpeklare, kan bedriften risikere at ikke nok mennesker ser innholdet i første omgang.  

 I en artikkel publisert av Forbes i august, vises det til at gating bør brukes sent i kundereisen og at markedssjefer som vurderer å bruke gating bør å fokusere på to spørsmål: Hva er bedriftens overordnede markedsførings- og forretningsmål? Og er merkevaren sterk nok for at gating skal fungere?

Merkevaren må bygges

I stadig mer pressede salgsmarkeder er det nettopp merkevaren de fleste bedrifter bør prioritere. Det krever at bedriften bruker tid på å bygge et godt omdømme og etablere seg på markedet.

Andreas Thue, daglig leder i Iteo, mener dette bør ligge i hjertet av enhver bedrifts langsiktige markedsstrategi:

– Bedrifter som vil lykkes, må investere i merkevarebygging. De må gi mennesker verdifullt innhold som gjør dem kjent med bedriften, og hva de kan tilby uten å kreve noe av personer for tidlig i kundereisen. En sterk merkevare gir integritet, bygger tillit og gjør at bedriften blir vurdert som en foretrukket partner og leverandør over tid, sier Thue. 

Merkevarebygging ligger øverst i «trakten», noe som gjør at bedrifter tidligere kan vurdere kvaliteten av leads, lenge før de blir salgsklare. Da kan man også avgjøre hvilke tiltak som bør tas i de ulike kanalene på en bedre måte.

Godt innhold gir synlighet

For at merkevarebyggingen skal lykkes, må bedriften altså gjøre seg synlig til et bredt publikum, gjerne utenfor hovedmålgruppene. Ganske riktig viser utallige målinger at åpent innhold gir flere visninger, styrker SEO-rangeringen og øker spredningen til sine egne nettverk. Høy kvalitet på innholdet er en forutsetning og bør stå høyt på prioriteringslisten. 

Profil av Ville Murtojärvi, Head of Digital Marketing i det internasjonale B2B-byrået BBN Finland.
Ville Murtojärvi, Head of Digital Marketing i BBN Finland.

Ville Murtojärvi er Head of Digital Marketing i det internasjonale B2B-byrået BBN Finland. Han og kollegaene ser stadig at andre metoder gir bedre leadsgenerering hos kundene deres, både i kvantitet og kvalitet. Derfor anbefaler han sjelden gating til kundene sine. 

— En modig markedssjef bør være trygg på at innholdet i seg selv er godt nok til å skape leads og salg. Å gi en gratis verdi skaper tillit, og varmer opp publikum slik at de er mer klare for å «forplikte seg» senere, sier han.  

Samler data på andre måter 

Blant de ulike måtene å samle data på gir Murtojärvi dette eksempelet: 

—En kort og engasjerende introduksjonsvideo kan gi data om hvem som har sett videoen og hvor mye de har sett. Dette kan gi en pekepinn på en mulig kundebase, som så kan få tilbudt noe annet, for eksempel en karusellannonse. Jo lenger inn i kundereisen, jo sterkere blir interessen hos publikumet som blir igjen, uten at du pusher et kjøp. Når du så på et senere tidspunkt ber om informasjon gjennom for eksempel en webinar-invitasjon, så vet du at publikumet genuint er nysgjerrige og interesserte, sier Murtojärvi.

Til syvende og sist kokes det ned til spørsmålet: Når vi vet at gating kan spenne bein på merkevarebyggingen – og vi kan skaffe leads på andre måter – hører gating hjemme i en moderne markedsstrategi?  

For Thue er saken klar – på de kreative elementene som ligger høyest oppe i trakta bør det absolutt ikke benyttes gating.  

Les mer om hva som kreves av den modige markedssjefen her

Seniorrådgiver i Iteo, Espen Skoheim Haugen, snakker oppspilt.
Det er markedsføreren som har potensialet til å ta bedriften inn i fremtiden, sier Espen Skogheim Haugen, digital strateg og seniorrådgiver i Iteo. (Foto: Iteo.)

Vi må ha flere modige markedssjefer i B2B

Skal du selge mer, må merkevaren huskes. Derfor seiler det å bygge merkevare opp som det aller viktigste som markedssjefen må gjøre.

Vi må gjøre de tingene som får publikum til å stoppe opp, engasjere seg og foreta en ønsket handling.

Espen Skogheim Haugen.

Vi lever i en tid der graden av støy er øredøvende. Vi bombarderes med markedsbudskap, og det brukes milliarder av kroner på intetsigende markedskommunikasjon som glemmes raskt – om det i det hele tatt blir lagt merke til. Hver dag scroller vi flere titalls meter, og feeden er full av elementer som flyr forbi.  

– For å skille seg ut må vi gjøre de tingene som får publikum til å stoppe opp, engasjere seg og foreta en ønsket handling. Vi som markedsførere må fokusere på kvalitet over kvantitet, særlig i B2B, som i tiår har satt fokus på kortsiktige tiltak for å nå nære mål, sier Espen Skogheim Haugen, digital strateg og seniorrådgiver i Iteo.  

New call-to-action

Vi må utfordre oss selv

En forkortet og forenklet definisjon av «mot» er ifølge Wikipedia en person eller en gruppes evne til være modig, uredd og våge å utfordre seg selv til noe som vanligvis utløser angst, risiko, frykt, og mer. Den som har sperrer og utfordrer seg selv, viser også mot.  

– Vi mener det er selve veikartet for en markedssjef inn i fremtiden; utfordre seg selv, våge mer, tørre å la merkevaren ta større plass og skape engasjement på nye måter. Det handler om å bryte normer. Utfordre etablerte sannheter. Utfordre ledere som tenker kortsiktig og ta de grepene som berører mennesker, sier Haugen. 

–  Vi skaper ikke endring med rasjonelle budskap. Vi engasjerer ikke målgruppen uten å snakke til hjertet. Vi som markedsførere må bringe mennesker sammen og skape konstruktiv dialog. Vi skal underholde. Inspirere. Skape verdi og tilhørighet. Det er markedsføreren som har potensialet til å ta bedriften inn i fremtiden, fortsetter han.  

Det er et ansvar markedssjefen må være bevisst. Merkevaren må huskes, og det tas nå til orde for at BEO (Brain Engine Optimization) er viktigere enn SEO (Search Engine Optimization, søkemotoroptimalisering på norsk) – fordi hjernen er universets raskeste søkemotor, og vi leter i den før vi søker på nettet.

Det må legges mindre trykk på egenskapene til produktene og tjenestene – før helt nederst i salgstrakten når kunden selv etterspør dette.

Espen Shogheim Haugen.

Vi må huskes

Forskning fra Les Binet og Peter Field, begge tilknyttet LinkedIn B2B Institute, viser at nesten ingen B2B-markedsførere måler effekt av kampanjene utover de første seks månedene, som er da effekten av merkevarebyggingen normalt slår inn.

– De samme forskerne har også avdekket at de som investerer minst 50 prosent av budsjettet i å bygge merkevaren over tid, også er de som vinner størst markedsandeler og dermed sikrer større inntjening og lønnsomhet, sier Haugen som mener at markedsføringen må ha til hensikt å skape dialog.

– B2B-kampanjer må derfor forme inntrykk og formidle verdi. Det må legges mindre trykk på egenskapene til produktene og tjenestene – før helt nederst i salgstrakten når kunden selv etterspør dette.

Ta ansvar for kundereisen

Analyseselskapet Gartner fremhever at rollen til markedssjefen er snudd på hodet. Det har gått fra merkevare og kreativitet til å handle om hele kundereisen: teknologien og data, salg og vekst, og til en viss grad også bli målt på bedriftens lønnsomhet. I dag må en evne å ha flere blikk på ballen.  

– Kreativiteten må bunne i innsikt. Vi må vite og forstå, og strategier må raskt kunne tilpasses en kundereise som endrer seg hele tiden. Det igjen krever at markedsdirektør er en aktiv bidragsyter i konsernledelsen som den med mest kunnskap om kundene og deres behov, nå og i fremtiden, sier Haugen.  

Derfor behøves en satsing på innsikt og analyse fra data, og viktigst av alt: Man må legge til rette for en kultur der ansatte lærer og videreutdanner seg hele tiden, og der avdelingen styrker seg med nye talenter og ferdigheter.  

Les mer om hva som kreves av den modige markedssjefen her
 

Profil av Tor Wallin Andreassen, forskningsleder, professor og grunnlegger av Norsk kundebarometer.
Tor Wallin Andreassen, forskningsleder, professor og grunnlegger av Norsk kundebarometer deler sine beste tips til B2B-markedssjefen. (Foto: NHH Norwegian School Economics.)

– Kvalitet er inngangsbilletten til markedet, innovasjon er forutsetningen for å bli værende

Forskningsleder, professor og grunnlegger av Norsk kundebarometer, Tor Wallin Andreassen, mener CMO-er må ta en større plass i toppledergruppen og bli ansvarlig for selskapets inntekter. Her er hans tips og tanker om hva som skal til for å lykkes som markedssjef i en B2B-bedrift.

B2B-bedrifter har noe å lære av B2C-bedrifter når det kommer til langsiktig merkevarebygging.

Tor Wallin Andreassen.

Tor Wallin Andreassen er en ivrig samfunnsdebattant med stor forkjærlighet for markedsfaget. Han har en svært fagtung bakgrunn innen innovasjon og markedsføring som gjør ham særdeles godt egnet til å synse om markedsfagets utvikling, og den strategisk viktige rollen som den modige markedssjefen må innta i årene som kommer.

Hva tenker du en CMO må fokusere på i årene som kommer? 

– Innenfor B2B er det særlig to ting jeg vil fremheve:

  1. Forlate tanken om å være «superselgere». 
  2. Styrke kunnskapsnivået og ta en større plass i ledergruppen.

– CMO-er er ikke superselgere. Tidsaksen på salg og marketing er vidt forskjellig. Marketing er for evigheten, salg er for budsjettåret. Derfor må toppledelsen slutte å gå til CMO når de trenger litt trykk i topplinjen, sier Andreassen.  

– B2B-bedrifter har noe å lære av B2C-bedrifter når det kommer til langsiktig merkevarebygging. Mitt inntrykk er at et for stort fokus rettes mot kortsiktige salgskampanjer som skal gi resultater umiddelbart, og for lite ressurser vies til den langsiktige merkevarebyggingen.  

New call-to-action

Rock & Roll

Anerkjente B2B Institute fremhever at markedsbudsjettene burde fordeles tilnærmet likt mellom merkevarebygging og taktiske kampanjer som driver salg. 

– For å være en del av toppledergruppen må CMO-er også bli økonomer og ledere. Det krever kompetanse. Har en ikke økonomiforståelse, men kun snakker «marketing-språk», vil man bli rundkjørt av en CFO. Ledere er interessert i harde tall. CMO-er må derfor snakke business og komme dit at man kan vise frem en investeringsanalyse og si: 

«Jeg ønsker å bruke 100 millioner på å investere i denne kampanjen, som skal gi oss 300 millioner tilbake. Her har du min investeringsanalyse.» 

– CMO-er må altså evne å ha en økonomidrevet diskusjon med forankring i markedsføring og psykologi, som gjør at kontantstrømmen virker logisk, lansert med tid og risiko som gjør at CFO sier:

«Yes, let’s rock & roll.»

Det krever jo også at CMO må alliere seg med CIO for å jobbe mer strategisk med innsikt og analyse? 

– Absolutt! CMO må ha tett kontakt med hele organisasjonen og kunders kunder. Mange har nemlig et for snevert fokus og glemmer at etterspørselen i B2B-markedet er en funksjon av hva som skjer i B2C-markedet. Derfor må man snakke med kundene om hva som skjer i deres nedstrømsaktivitet – og stille spørsmål ved hva dette betyr for egen virksomhet. 

Rollen i ledergruppen som står overfor de største endringene de neste årene er CMO-en. Støtter du den påstanden?   

– Ja, omløpshastigheten på en CMO er nede på 1,5–2 år. Det er helt meningsløst.

Og så er det vel et paradoks, da du sier at marketing er for evigheten, men så sitter CMO-en i 1,5 år? 

– Ja, toppledelsen ser på reklame som et virkemiddel for å øke markedsandeler gjennom å bruke priser, varer eller distribusjon – de mest aggressive virkemidlene i markedsføringsmiksen. I stedet bør de fokusere på hvordan skape verdi for kundene, som gjør at de frivillig gir fra seg pengene igjen og igjen. Å øke markedsandelen gjennom prisreduksjon eller støyende reklame er i mine øyne helt feil. Det viktigste en CMO kan tilføre ledergruppen er å utvikle nye markeder. Man bør komme seg bort fra en «red ocean»-situasjon der fokus er produksjon og kostnad i et allerede etablert marked, og inn i en «blue ocean»-situasjon der fokus er å utvikle nye markeder og ta en ny posisjon.

KPI-en er veldig viktig, men vi må ikke overdrive dens betydning.

Tor Wallin Andreassen.

Hva er de viktigste måleparameterne for en CMO? 

– Kundetilfredshet er den mest brukte KPI-en i Norge. KPI-en er veldig viktig, men vi må ikke overdrive dens betydning. Jeg mener at mange norske virksomheter har en for høy kundetilfredshet, og bør fryse investeringene for å allokere mer midler til innovasjon – som er totalt undervurdert her hjemme. 

– Et måleparameter flere burde ta i bruk er relativ attraktivitet. Mange selskaper scorer godt på kvalitet og tilfredshet. Det betyr at virksomheter må konkurrere på innovasjon. Summen av kvalitet og innovasjon gjør deg attraktiv i markedet – du blir valgt igjen og igjen, til fordel for reelle alternativer. Attraktivitet som KPI er koblet til kundebasens livstidsverdi. Det medfører at du eksempelvis kan bruke Tobin’s Q for å regne deg frem til verdien for selskapet. Dette er verktøy markedssjefen kan bruke for å oppnå sterkere kontantstrømmer og større innflytelse i toppledergruppen og styret. 

– NPS (Net Promoter Score) må droppes med en gang. Det er ingen belegg i forskningen som viser at NPS påvirker vekst i foretaket. 

Les mer om hva som kreves av den modige markedssjefen her

Profil av Aina Lemoen Lunde, merkevare- og markedsdirektør i DNB.
Aina Lemoen Lunde, direktør for Marked og salg i DNB, har stått bak noen av landets mest oppsiktsvekkende markedskampanjer. Nå satser hun tungt på datadrevet markedsføring. (Foto: Stig B. Fiksdal.)

Den modige markedssjefen gjør det ingen har gjort før

Direktør for Marked og salg i DNB, Aina Lemoen Lunde, satser tungt på datadrevet markedsføring for å skape enda høyere kundetilfredshet.

Jeg har vært åpen for å undersøke nye veier og prøvd å gjøre mitt ytterste alle stedene jeg har vært.

Aina Lemoen Lunde.

Aina Lemoen Lunde er et kjent ansikt i den norske markedsføringsbransjen. Hun har bakgrunn fra både byrå og annonsørsiden og er et yndet intervjuobjekt for fagpressen innen markedsføring. Lunde har stått bak noen av landets mest oppsiktsvekkende markedskampanjer, vært forfatter av fagbøker innen markedskommunikasjon og blitt kåret til årets foredragsholder.

Forkjærligheten for markedsfaget ligger i blodet. Med foreldre som drev reklamebyrå da hun vokste opp på Ekeberg i Oslo, ble hun tidlig kjent med alle delene av verdikjeden innen markedsføring.  Karrieren hennes til nå kan beskrives som kometaktig.

– Jeg har ikke hatt en spesifikk karriereplan, det har bare dukket opp spennende muligheter underveis. Jeg har vært åpen for å undersøke nye veier og prøvd å gjøre mitt ytterste alle stedene jeg har vært, sier Lunde.

Fra 5 til 107 på syv år

Midtveis i karrieren har dette ført henne til kanskje Norges største markedsavdeling, som direktør for marked og digitalt salg i DNB, der hun har ansvar for nesten 110 fageksperter. Hun startet i finanskonsernet som kreativ leder i 2015. Da bestod markedsavdelingen av fem personer.

– Vi har flyttet folk til avdelingen fra andre funksjoner, ansatt nye spesialister og insourcet oppgaver. Siden mye i bank har blitt digitalt, gir det mening å omstrukturere og flytte folk sammen, slik at de med lignende og utfyllende kompetanse kan samarbeide tettere og spille hverandre gode, sier hun.

Hverdagen i avdelingen skal handle om eksperimentering og læring.

– Vi deler villig kompetanse internt og eksternt. Det handler om å spille hverandre gode og at vi som markedsførere bygger felles kompetanse. Vi er mange bedrifter i Norge som konkurrerer mot store internasjonale aktører. Derfor er det viktig at vi markedsførere utveksler erfaringer, sier Lunde.

New call-to-action

Mange markedsavdelinger opplever at de vurderes opp mot kortsiktige mål, og det gjør at de risikerer å bli fragmentert i kommunikasjonen fordi fokus skiftes fort, og ofte.

Aina Lemoen Lunde.

Må tørre å stå i posisjonene

Det er lett å tro at DNB bruker mye mer penger nå enn de gjorde før, gitt den store veksten i markedsavdelingen, og synligheten som oppnås. Det er feil.

– Vi har ikke investert mer i ekstern synlighet, men funnet områder der vi kan jobbe mer effektivt, og insourcingen har gjort dette mulig, forklarer hun.

Ved å bringe datakompetanse inn i avdelingen økes presisjonsnivået i de kommunikative uttakene, og budskapene treffer bedre mot riktig mottager. Dette er spesielt viktig for å holde stø kurs over tid i kommunikasjonen til markedet.

– Vi finner de posisjonene vi mener er riktige for oss over tid, og forsøker å stå i disse. Mange markedsavdelinger opplever at de vurderes opp mot kortsiktige mål, og det gjør at de risikerer å bli fragmentert i kommunikasjonen fordi fokus skiftes fort, og ofte. Vi har lagt ned mye arbeid i å finne våre posisjoner, og da må vi tåle å stå i – og investere i dem – over tid. Dette er den eneste måten vi kan bli veldig tydelig i markedet, forteller hun.

Datadrevet markedsføring er den største endringen i faget

Insourcing av viktige fagdisipliner har vært spesielt viktig for å få kontroll på egne data. Lunde er tydelig på at datadrevet markedsføring er den største endringen i markedsfaget de siste årene, og markedsavdelingen har måttet opparbeide og tilegne seg mye mer datakompetanse.

– For å evne å ta ut de store verdiene som ligger i dataene må vi ta mye større ansvar for hele markedsføringsmiksen, sier hun.

Lunde har brukt «learning by doing» som læringsprinsipp i den digitale endringen, og hun opplever seg selv som heldig som får jobbe med så mange flinke folk i egen avdeling.

– Vår MarTech-leder er ingeniør med solid datakompetanse, og sa hun ikke kunne noen ting om markedsføring før hun startet i markedsavdelingen – men det var nettopp derfor hun valgte å flytte på seg – for å være der dataene ble omsatt til verdi for kundene. Tilsvarende måtte alle vi i markedsavdelingen videreutvikle oss på databehandling og -teknologi – og dermed har vi hatt gleden av å lære mye av hverandre. Akkurat denne typen kompetanseutveksling jobber vi mye med, sier Lunde.

Les mer om hva som kreves av den modige markedssjefen her

Få nyheter og våre beste caser rett i innboksen din.

Årets byrå logo
BBN - The world's B2B agency logo
Google Partner
Iteo Hubspot Solution Partner Program
Iteo bra søk