Vi snakker med Gudmund Semb over Teams. Han fra kontoret i Ludwigsburg, Tyskland. Vi fra et møterom på Økern Portal i Oslo hvor Semb vokste opp, bare noen kilometer unna på Ris.

Som ung mann valgte han å reise til Tyskland for å studere økonomi. Det endte i en siviløkonom-grad, og at han møtte den store kjærligheten.

Karrieren hans har siden det vært imponerende. Han startet som Controller i den daværende kjempen Norsk Data, og etter at de ble børsnotert ble han promotert til Treasury manager der han i nesten tre år styrte pengebingen til konsernet. Men, kjæresten fikk ikke studietillatelse på medisin i Norge noe som førte han tilbake til Tyskland. Der har han vært siden.

– Karrieren og det faktum at jeg havnet i Tyskland har vært litt tilfeldig. Da jeg flyttet hit for å studere visste jeg ikke hvor Mannheim var på kartet engang, og jeg kunne ikke tysk, sier Semb.

hbspt.cta.load(2758327, ‘4e91d2b2-6cb8-431f-8823-f090291887e9’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

En av de første i Dell Europa

Tilbake i Tyskland fikk han en telefon fra et da ukjent selskap som het Dell.

– Jeg ble spurt om jeg hadde lyst å lære meg å selge PC-er over telefon. Jeg svarte at det er jo helt galskap, men det høres gøy ut. Jeg var en av tre som startet opp Dell i de tyskspråklige landene.

Jobben i Dell var med på å introdusere Semb for markedsføring. Etter fem år endte han opp i byrået de jobbet med, WOB, hvor han ble i 27 år. WOB er et av Europas ledende B2B-byråer, og en del av BBN-nettverket Iteo også er en del av. Nettverket var Semb med på å etablere.

– I 2020 ble jeg hentet inn som rådgiver for å bidra til å blant annet finne ny CEO i konsernet jeg nå jobber i, Mann+Hummel. Den prosessen ledet til at jeg definerte rollen som CMO, Chief Marketing Officer, som jeg til slutt ikke klarte å si nei til selv.

Merkevarebygging i en stor omstilling

Mann+Hummel er et verdensomspennende konsern som produserer filter-produkter, først og fremst til biler og andre transportmidler på hjul som drives av fossilt brensel.

Dette er en industri som snart dør ut, så konsernet er i en stor omstilling. Vann og luft er det store fokuset, fordi filter-produkter skal sørge for at mennesker over hele verden får rent vann og ren luft.

– Mann+Hummel har rundt 23 000 ansatte på 80 ulike lokasjoner. Vi regner med at markedet for filter til motorer drevet av fossilt brensel vil forsvinne innen 2030. Vedlikeholdsmarkedet kommer nok til å leve i 25 år til omtrent, så vi må ta transformasjonsprosessen alvorlig, sier han.

Selskapet har allerede jobbet med dette i 15 år, så det er ikke nytt.

– Vi må jobbe mot nye målgrupper og markeder som har helt andre kjøpemønster og behov enn det vi har jobbet med i alle de 80 årene Mann+Hummel har eksistert. Her kommer viktigheten av merkevaren inn, og den er veldig viktig for oss.

En viktig aktør i samfunnet

Mann+Hummel er kategorileder i sin industri, og kommunikasjonen handler om å styrke den gjennom å fremheve betydning av filter i samfunnet vi lever i.

– Kjernen i B2B-markedsføring er jo først og fremst å utdanne folk om hva du gjør og hva du kan levere, samtidig som du skal bygge opp en tillit til merkevaren. Merkevarebygging er mer på agendaen nå enn for bare fire, fem år siden i B2B, og det er bra. Produktene i verden blir likere og likere, så det som tilbys rundt og innholdet i merkevaren blir enda viktigere for å differensiere selskapene.

Målet er at filter blir en «helt» i samfunnet. Det krever at konsernet viser hvilken viktig betydning produktene har.

– Hvis vi klarer å få til det, så kommer du deg ikke unna Mann+Hummel fordi vi er størst. Det er spennende å vri kommunikasjonen fra et produkt under panseret på en bil eller en traktor, til å snakke om produkter som er livsviktige for samfunnets eksistens både nå og i fremtiden, fremhever Semb.

hbspt.cta.load(2758327, ’93a3a72e-15bc-4b81-82a5-970456759a9b’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Det digitale først

Det første Semb gjorde da han kom inn i 2020 var å konsolidere de digitale flatene til selskapet.

– Vi hadde 101 ulike nettsider. I bakkant lå det 20 ulike content management-systemer. Ingenting snakket sammen, og vi hadde ikke mulighet til å hverken kontrollere dem godt nok, sette mål, se på trafikk, styre de ulike kommunikasjonsaktivitetene eller håndtere henvendelser som kom inn. Det var helt håpløst.

Semb hadde sett dette delvis fra utsiden i tiden han jobbet som konsulent for selskapet, og tok umiddelbart tak i problemet. De siste fire årene har han dermed ledet en stor digital endring.

– Om vi skulle nå ut i markedene for vann og luft var vi avhengig av systemer som jobbet for oss slik at vi kunne ha direkte kontakt med sluttbrukerne, og ikke minst ha kontroll internt. Vi har dermed fått laget et nytt rammeverk for nettsider, i tillegg til at vi har laget nytt PIM-system (Product Information Management) og DAM-system (Data Asset Management).

CMO må skjønne businessen

Han understreker viktigheten av at en moderne og modig markedssjef må skjønne markedet, virksomheten hen jobber i og ikke minst teknologi.

– En CMO kan ikke sitte på utsiden og tro at systemet, eller virksomheten, kommer til deg og ber om hjelp. Du må være en del av systemet og finne mulighetene. Du må vite hva resten av ledelsen og kollegene dine driver med, og skjønne målene og KPI-ene slik at du blir en strategisk partner.

Selv har han en genuin interesse for business, og er en del av konsernledelsen. Det gjør at han er påkoblet alle delene av driften og hva som skjer slik at han ser hele bildet.

– Det er supert å ha fine nettsider og drive med kommunikasjon, men det er viktig for markedssjefen å bidra til at andre deler av virksomheten blir bedre. Han eller hun må spille dataene nettsiden og markedsarbeidet samler inn videre til for eksempel produksjon, innkjøp og økonomi-avdelingen. Hvis du har en enhetlig datastruktur, en god CRM, i selskapet bidrar du til at resten av selskapet også drar nytte av det som skjer digitalt.

Kunstig intelligens vil endre markedsføringsbransjen

Semb er ærlig på at han absolutt ikke har gjort det digitale løftet alene. Teamet internt i selskapet er viktig for han, og han er opptatt av at det ikke er noe hierarki i avdelingen. Dette er en mentalitet han har tatt med seg videre fra byrå-livet.

– Det er viktig at de jeg jobber med skal få presentere og eie de tingene de selv har jobbet frem. Om noen har en ide eller har gjort noe bra så lar jeg dem skinne. Det bygger team og eierskap for det vi gjør.

Det digitale løftet har også gitt selskapet muligheter til å utnytte kunstig intelligens. Semb er ivrig når han snakker om temaet, og har gjort både sin egen research og testet ulike verktøy.

– Akkurat nå jobber vi med prediktive kampanjer. Her bruker vi våre egne data i ERP- og CRM-systemet der vi for eksempel trekker ut en kundemasse som har kjøpt et bestemt produkt. Disse dataene kjører vi gjennom kunstig intelligens slik at vi finner såkalte søstre og brødre, altså en kundegruppe som er lik de som allerede har kjøpt hos oss. Med videre bearbeiding og segmentering kan vi til slutt sitte igjen med nye målgrupper og nye muligheter til å selge produktene våre. Kunstig intelligens kan også hjelpe oss se på hvilke muligheter som ligger i disse gruppene.

Selskapet jobber med flere ulike måter å utnytte KI på i dag. Semb er overbevist om at vi som jobber med markedsføring kommer til å merke store ringvirkninger av kunstig intelligens. Ikke alt er like bra.

– Om noen få år vil en stor del av verdens innhold på nett bli produsert av kunstig intelligens. Og det er ikke en bra sak, fordi det blir så enhetlig. Alt blir likt. Alle som i dag produserer innhold, vil gå inn i nye roller som redaktør av det innholdet som produseres. Det kommer til å endre forretningsmodellene, og byråene må se på hva de kan ta seg betalt for. Prosesser som jeg solgte for bare noen få år siden til mange tusen euro kan du nå løse med en enkelt prompt i Chat GPT. Men det vi ser nå er bare overflaten. Det spås blant annet at KI kommer til å videreutvikle KI, og det blir jo veldig spennende.

hbspt.cta.load(2758327, ‘53298520-0e3b-4fab-8be9-5b464ffe60bd’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Merkevareambassadører er avgjørende

Selv blir han målt på tre ulike parametere internt. Den første handler om hvilken stolthet merkevaren skaper blant de ansatte: «Purpose and Pride».

– Dette spør vi våre ansatte om hvert år, hvordan de identifiserer seg med vår misjon og visjon. Med tanke på merkevaren vår er dette en av de viktigste parameterne. Egne ansatte er de absolutt beste merkevareambassadørene du kan få.

Det andre parameteret er en velkjent måte å måle deler av merkevaren på, «Share of Voice». Mann+Hummel ser på egen merkevare i forhold til andre konkurrenter. Hva snakkes om i det spesifikke markedet? Hva snakker de om når de snakker om oss? Er det positiv eller negativ snakk? Hva er korrelasjonen mellom vårt merkenavn og det vi leverer i forhold til hva som er viktige tema?

– Dette måler vi med flere ulike programmer og produkter, både kvantitativt og kvalitativt. For sistnevnte snakker vi mye med kundene våre. Da spør vi dem rett og slett om hvor vi ligger an i løypa.

Det tredje og siste måletallet er resultater av kampanjer og aktiviteter. Rekkevidde, klikk, konverteringer også videre. Altså helt fra første kontakt med merkevaren til et eventuelt kjøp. Selskapet har nesten 1,3 millioner følgere i sine sosiale kanaler. Det er det ikke mange norske selskaper som kan vise til.

– Disse følgerne og ambassadørene er veldig viktige for oss. Via sosiale kanaler kan vi sende ut meldinger, inspirere og bygge forhold med dem.

Du må kunne måle merkevarens utvikling

Semb er opptatt av å kunne dele riktig informasjon om verdiene som skapes gjennom merkevarebyggingen. Noe av rapporteringen er automatisert. Hensikten er å kunne bevise at markedsføringen skaper verdier, eller nesten viktigere: Gi en indikasjon på om noe går i feil retning.

– Konsernledelsen har tilgang på et dashboard som holder dem oppdatert hele tiden på hvordan vi ligger an i forhold til alle de tingene vi måler resultatene våre.

Et siste råd han ønsker å gi andre markedssjefer og CMO-er er å holde seg oppdatert på trender og hva som skjer i bransjen.

– Følg med og være genuint interessert i trender. Ikke bare les overskriftene på VG eller Dagbladet, men gå dypt. En markedssjef må ligge et hakk foran resten av virksomheten.

Virksomheters kommunikasjonsbehov blir stadig mer kompliserte. Derfor er behovet økende for innholdskompetanse med kløkt og erfaring.

Marketing Week’s 2023 Career and Salary Survey viser en klar trend på at markedssjefene i økende grad jakter innholdskompetanse. I år er det faktisk innholdsrådgivere som i størst grad er etterspurt. I fjor var det spesialister på datadrevet markedsføring.

Hva er en god innholdsrådgiver?

Schibsted Partnerstudio og Iteo er de siste årene kåret til best i Norge på innhold i bransjebladet Kampanje sin Byråprofilundersøkelse.

Mikaela Evelyn Folkestad, daglig leder i Schibsted Partnerstudio (Norges største leverandør av innholdsmarkedsføringstjenester) og Morten Kristiansen, fagansvarlig for innhold i Iteo (B2B-byrået i Norge), bør derfor være godt rustet for å svare på hva som kjennetegner de beste på innhold.

Folkestad understreker at kravene til innholdskompetanse øker fordi bedriftenes kommunikasjonsbehov blir stadig mer krevende:

– Kompliserte budskap og krevende KPI-er krever at rett budskap når rett mottaker på rett plattform til rett tid. Å lykkes med dette krever innholdskompetanse. Vi ser stadig oftere at byråer uten spesialkompetanse bommer – både på kundens KPI-er og på nødvendig presisjon og etikk.

Må være nysgjerrig

– Hva er det som kjennetegner en god innholdsspesialist?

– Fra et byråperspektiv er det en som stiller det ekstra spørsmålet, og graver litt dypere i tematikken for å finne det som faktisk er godt innhold, men samtidig husker på at kundeeffekt er hovedmålet. En god innholdsrådgiver må evne å formidle den gode historien på rett plattform og med de egnede virkemidlene, sier Folkestad.

Kristiansen nikker gjenkjennende og påpeker at det også gjelder utenfor byråverden.

– Den universelle sannheten er det Mikaela trekker frem. Godt innhold har grobunn i nysgjerrighet og engasjement. Det er historiefortellerens fremste egenskaper, fastslår han.

Dessuten er det smittsomt.

– Uansett om du på oppdrag er skribent, fotograf eller videoprodusent merker de du intervjuer om du er interessert – og om du har gjort hjemmeleksen din i form av research. Nysgjerrighet og engasjement åpner dører og gir deg bedre innhold, alltid, sier Kristiansen.

Gull verdt med journalistisk tilnærming

– Hva skiller de beste innholdsfolkene fra de som «kun» er gode?

– Det er evnen til å kombinere den journalistiske tilnærmingen med den kommersielle teften, sier Folkestad.

Igjen er enigheten unison. Iteos fagansvarlige for innhold har over 25 års erfaring som journalist og redaktør:

– Det er litt som å banne i kirken å si at det vi driver med i byråene er journalistikk, men tilnærmingen er svært lik. Å ha innholdsfolk med journalistisk bakgrunn er gull verdt. Både når det gjelder innarbeidede teknikker og evnen til å formidle innhold til en spesifikk målgruppe, sier Kristiansen.

Anerkjenn innhold som et eget fag

Hva ser Schibsted Partnerstudio etter når de ansetter innholdsspesialister?

– Vi behøver de som er nysgjerrige, som trives med takhøyde og tempo – og som er gode til å spille på lag. Vi liker å ansette mennesker som trives med å kombinere det kommersielle med det journalistiske, og som kan jobbe godt gjennom hele kundeprosessen. Dessuten skader det ikke at de også ønsker å være med på å finansiere den viktige journalistikken Schibsted-mediene står for, sier Folkestad.

Kristiansen påpeker at mange bedrifter ikke helt vet hva de ser etter når de skal ha finne de riktige innholdsressursene.

– En feil jeg tror mange gjør når de søker etter «innholdsprodusent» til sin bedrift, er at de legger listen for høyt på egne vegne. De beskriver ofte en som «kan alt», samtidig som de fremhever at vedkommende de søker etter ikke trenger all verdens erfaring.

Kristiansen mener at mange undervurderer at innhold i vid betydning er ett fag – men som samtidig rommer flere disipliner, og at det ofte skinner gjennom at selve faget ikke helt anerkjennes som et eget fag i det brede bedriftslaget.

– Alle kan jo skrive, ikke sant? Sannheten er at de aller fleste ikke er spesielt gode til å skrive. Og legger du på kunnskap om vinkling, målgruppe, artikkeloppbygging, etc. er det mange som detter av lasset. Innen foto, video, kunnskap om distribusjonskanaler og sosiale medier er det samme bildet. Innhold er i høyeste grad et fag med flere spesialdisipliner, fastslår Kristiansen.

Helheten er en suksessfaktor

– Vi ansetter i stor grad mennesker med bred kompetanse, men vi har også behov for innholdsspesialister innen konkrete områder som foto og video. Vi anerkjenner at det er ulike kompetanseområder, samtidig som vi ser at mennesker som vil jobbe hos oss trives med en variert hverdag: De liker å sjonglere innholdsarbeidet med prosjektlederrollen, forteller Folkestad.

Hun poengterer at det er litt gammeldags å mene at en innholdsspesialist kun skal skrive saker eller kun ta bilder.

– Det er en klar styrke både å forstå og mestre en større verktøykasse av virkemidler og formater – og kunne levere helhetlig.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Du må forstå de du skriver til

Folkestad mener at det handler om å forstå brukerne, uavhengig av innholdsområdet.

– Vi etterlever «what’s in it for me-prinsippet» i hverdagen, og da gjelder det å identifisere hvilke formater som vil engasjere brukerne/leserne og dermed skape effekt for kundene. Da er det viktig at innholdsprodusent har et helhetlig bilde av våre innholdsformater og kan gi råd på tvers av disse. Mange av innholdsprodusentene vi ansetter er virkelig multi-talenter.

Hun understreke at Partnerstudio også har mange erfarne eksperter på enkeltområder som virkelig er spydspisser innen sitt fagfelt.

– Alle skal ikke kunne alt, men teamet vi setter sammen skal dekke hele kundebehovet.

– Der er vi nok engang helt enige. Kombinasjonen av spisskompetanse og helhetsperspektivet er de dyktige byråenes store styrke, sier Kristiansen.

Et faglig miljø får folk til å bli

– Hvordan bør man dyrke en innholdsspesialist for å få hen til å blomstre og bli i virksomheten?

– Kreativ frihet og ambisiøse mål burde trigge de fleste. I Partnerstudio har vi stor takhøyde for å utfordre eksisterende løsninger og oppfatninger. Vi oppfordrer hver eneste dag til å teste og feile til beste for kundene våre. Kun slik kan vi makte å være ledende – og å skape vekst over tid, forteller Folkestad.

For bedrifter som har et eget innholdsmiljø – noe som nok er de færreste forunt – er gruppedynamikken til stede. For den enkelte bedrift som selv skal sørge for alt eller deler av bedriftens innholdsbehov, kan det by på utfordringer. Da skal riktig person på rett sted virkelig representere en innertier.

– Det er stort sett slik at mennesker generelt sett trives bedre og blomstrer når de kan jobbe sammen med noen som de kan sparre med faglig. En ensom ulv i en virksomhet, som skal sjonglere alt fra tekstproduksjon, foto, video og sosiale medier, kan fort føle at enten tid eller evner ikke strekker til. Da kan det være smart å knytte seg til et byrå som kan fungere som innholdsspesialistens forlengede arm, sier Kristiansen.

Fremveksten av AI er et gode

Til slutt må vi jo spørre om elefanten i rommet, som kom valsende inn i bevisstheten til de fleste på tampen av fjoråret: Vil den enorme interessen rundt og fremveksten av AI, hemme eller fremme innholdsspesialistene?

Kristiansen mener at AI er en berikelse, selv om fremveksten kanskje kan virke litt truende.

– Ny teknologi og nye verktøy har over tid erstattet mange yrker, men jeg tror ikke AI vil utradere innholdsfaget. Menneskelig tøtsj i form av nysgjerrighet, samvittighet og drivkraft vil bestå. At AI kan tilføre effektivitet og en enklere hverdag på en del områder, bør ikke skremme oss. Tvert imot.

Folkestad er også positivt til AI:

– Vi ser for oss at AI i fremtiden vil være vår «co-creator» som kan forbedre vår kreativitet, effektivitet og prestasjon, men her er vi kun i startfasen. Vi mener det viktigste nå er å eksperimentere og utforske ulike teknologier som nettopp kan fremme det vi gjør i hverdagen, uten at det går på bekostning av innholdskvaliteten, sier Folkestad.

Hun legger til at å tro at innholdsfaget ikke vil påvirkes av alt som skjer innen AI, er direkte blåøyd.

– De som lykkes med å utnytte de til enhver tid beste AI-verktøyene, og kombinere disse med de ansattes kompetanse, vil ha de beste forutsetninger for å lykkes.

hbspt.cta.load(2758327, ‘275f9996-815d-48ab-8287-f1d42f67b999’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

LinkedIn har utviklet seg til å bli én av de viktigste plattformene for markedsføring. Innen B2B-markedet vil mange argumentere for at det er den aller viktigste.

I 2018 opprettet LinkedIn det de kaller «The B2B Institute», en utdanningsplattform som skal hjelpe B2B-bedrifter med å bli bedre på markedsføring.

– Her er det fortsatt en lang vei å gå, forteller Jon Lombardo, Global Head of Research i LinkedIns The B2B Institute.

– Det er enormt potensial for bedrifter som er gode på markedsføring, for det er rett og slett mye som er av dårlig kvalitet, sier Lombardo.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Veldig få gode B2B-annonser

Han viser til rapporten «Cashing in on creativity», som tar for seg hvordan bedre annonser kan bidra til økt lønnsomhet. I rapporten har et analysebyrå vurdert over 1700 annonser fra B2B-bedrifter og gitt dem en rangering fra én til fem stjerner. Resultatet er brutalt: 76,7 prosent blir tildelt én stjerne, noe som er tilnærmet strykkarakter. Og kun 0,5 prosent av annonsene havner i de to øverste kategoriene.

Vurdering av 1700 B2B-annonser på LinkedIn:

• 1 stjerne (dårligst): 76,7 %
• 2 stjerner: 16,8 %
• 3 stjerner: 6 %
• 4 stjerner: 0,4 %
• 5 stjerner (best): 0,1 %

Enorme muligheter

– Det denne undersøkelsen viser, er at 90 prosent av annonsene egentlig ikke er vits å investere penger i. De holder for dårlig nivå, får ingen oppmerksomhet og bidrar ikke til økt inntekt for bedriften, sier Lombardo – og legger til:

– Det er jo en deprimerende statistikk. Samtidig går det an å snu på det: Dette gir enorme muligheter for bedriftene som er villige til å investere i å lage kreative annonser. Eller, det holder til og med å lage annonser som holder et ålreit nivå. Konkurransen er rett og slett så dårlig, sier forskningssjefen.

Men hva er det som faktisk fungerer? Hvilke annonseformater gir best resultater? Og hva bør B2B-bedrifter gjøre for å heve nivået?

Her er Jon Lombardos 4 tips:

1. Lag visuelle annonser

Det er sikkert ingen overraskelse, men annonser med bilder, video eller noe annet visuelt fungerer bedre enn tekstannonser. «Et bilde sier mer enn 1000 ord», heter det. Og det er helt sant. Putter du et menneskeansikt inn i annonsen, vil det også gi økt oppmerksomhet.

2. Tenk helhet

Generelt sett er ikke merkevarer godt profilert på LinkedIn. Store aktører som Microsoft, Google og Salesforce har kjente visuelle elementer, som gjør at vi kjenner igjen merkevaren umiddelbart. Små og mellomstore merkevarer sliter mer med dette. Det er noe markedssjefen bør tenke mer på. Visuelle elementer er viktig for å fange oppmerksomhet og gjøre merkevaren minneverdig, selvfølgelig i kombinasjon med et godt budskap. Dessverre er det vanskelig å finne bedrifter som er sterke i alle tre områdene – kreativitet, profilering og melding – noe som reduserer den generelle effekten.

3. Utnytt hele året

Statistikken viser at folk bruker LinkedIn hele året. Likevel er det få annonsører som har et «always on»-løp. For eksempel er det veldig få som bruker penger på LinkedIn-annonsering i januar, men bruker det meste i den siste uken i kvartalet da konkurransen er størst. Hvis de hadde porsjonert annonseløpet mer ut, ville de fått mer verdi for pengene. Januar er det beste eksempelet på en måned der det kan være smart å bruke mer penger på LinkedIn-markedsføring.

4. Prioriter merkevarebygging foran salgsutløsende annonser

Merkevarebyggende markedsføring vil gi effekt på lang sikt, men det vil også gi en viss effekt på kort sikt. Det fungerer ikke motsatt: Salgskonverterende markedsføring kan gi et løft på kort sikt, men det bidrar ikke til å øke etterspørselen etter produktet ditt på lang sikt. Anbefalingen er å bruke 60 prosent av markedsbudsjettet på merkevarebygging og 40 prosent på direkte salgsutløsende annonser. Likevel bruker mange av de største annonsørene på LinkedIn fortsatt 80 prosent på annonser som er direkte salgsutløsende.

hbspt.cta.load(2758327, ’37fba46d-3fa2-4718-8bf0-4aab7f64c42b’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

– Vi har gått fra å være produksjonsfabrikker til å bli beslutningsfabrikker.

Hver dag må vi vurdere hva vi skal gjøre bedre i morgen. Samtidig må ledergruppen og hele organisasjonen vite hva hver enkelt må gjøre for å nå et større mål, sier Ina Stølen.

Hun er daglig leder i Brandity, et innsikt- og strategibyrå som hjelper merkevarer med forbruker- og markedsinnsikt, posisjonering og taktiske markedstiltak. Deres tjenester hjelper organisasjoner med å bruke innsikt og idékraft til å løfte seg selv i verdikjeden.

– For oss er det ikke viktig å vite alt du skal levere på. Vi vil vite hva det er som holder deg våken om natten. Oftest er det et krav eller en forventning om vekst. Da gjelder det å definere landskapet vi jobber i. Hva er det som skjer? Og hvordan skal du løse kundens utfordringer?

Hun presiserer at dette er to vanskelige spørsmål å svare på.

– I utdanningen blir vi drillet på å tenke metode og løsning først, men i dag handler det om å tenke kunden først.

– Det å tørre å ta en tydelig posisjon basert på et verdigrunnlag kan ofte føles ubehagelig. Vi bygger mot til å ta beslutninger når vi klarer å skape en fortelling og en retning basert på innsikt og data. Da begynner det å bli behagelig. Når vi vet hva vi kan få til, hva vi trenger og hvordan, sier Stølen.

hbspt.cta.load(2758327, ‘275f9996-815d-48ab-8287-f1d42f67b999’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Innsikt gir fart i organisasjonen

Markedsføring er en strategi, og for å skape vekst må markedsførere bli bedre til å hente innsikt og vise hvordan markedsarbeidet kan bidra til å flytte merkevaren.

– Vi som markedsførere er for dårlige til å vise vår verdi. Ofte blir markedsføring sett på som noe på siden, men det er gjennom markedsføring vi kan levere på kundeløftet og det som egentlig skaper verdi for kundene, sier Stølen.

Hun opplever at mange kvier seg for å bestille innsikt fordi de tror de må være gode på innsikt for å være gode bestillere. Det behøves ikke. Innsiktseksperter ser raskt hvordan det skal gjøres hvis du bare beskriver problemet eller hypotesen. Faren ved å la være er stor – i et større prosjekt eller prosess kan et selskap tape flere millioner på å ikke investere et par hundre tusen i innsiktsarbeidet i forkant.

– Vi opplever at vårt arbeid er med på å gi fart i organisasjonen. Det blir enklere å stemme av for store og ressurskrevende beslutninger fordi innsikten har belyst oppsider og nedsider. Det handler om å kjenne på tryggheten til å beslutte, sier hun.

Tre viktige grunner til å kjøpe innsikt:

1. Innsikt handler om å sette sammen data og vise hva det betyr.
2. God innsikt gjør deg modig og gir tryggheten til å ta beslutninger.
3. Innsikt bidrar til å skape fart og sparer tid ved å gjøre gjentagende diskusjoner i ledermøter om til handling.

Ingen tør å ta beslutninger på koseprat

Basert på dybdeintervjuer, workshops og fokusgrupper vil Brandity utarbeide en anbefaling for veien videre. Denne kan markedsdirektøren løfte inn i konsernledelsen.

– Vi utfordrer kundene våre på å lage en liste over hvem vi skal prate med. Spesielt ønsker vi å komme i kontakt med de som ikke er fornøyde. De som har sluttet å handle det siste året. Vi er alltid på jakt etter friksjon. Det er ingen som tør å ta en beslutning basert på koseprat.

Hun har én ting å si til de som lurer på om det er verdt å investere i innsikt:

– Det å forstå landskapet, vite hvor utfordringene er og hva de krever, vil gjøre deg modigere og tryggere på at du tar beslutningen på riktig grunnlag. Det vil også gi energi og fart ved at ballen er lagt ned, klar for å sparkes i mål.

– De beste og mest erfarne på merkevarebygging kjøper innsikt kontinuerlig, avslutter hun.

Les mer om dette temaet i Iteos nye inspirasjonshefte som beskriver hvordan den modige markedssjefen kan bevise sin strategiske verdi.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Uansett om markedsbudsjettet er tildelt som en sekkepost, eller er noe markedssjefen har kjempet for å øke: en god investeringsanalyse bør alltid ligge i bunn.

Det gjelder for budsjettmidlene som skal brukes til de planlagte oppgavene, og ikke minst når det skal gjennomføres kampanjer eller nye satsinger som finansieres med friske midler.

– Selv om det ikke alltid er nødvendig med investeringsanalyser vil det være klokt å lage de allikevel. Dette er noe det er smart å opparbeide seg mengdetrening på, og det beviser det strategiske tankegodset som kjennetegner den modige markedssjefen, sier Janicke Leiren, daglig leder i Iteo.

Hun legger til at dersom du har en tydelig plan er det naturligvis lettere å bevise graden av måloppnåelse.

hbspt.cta.load(2758327, ‘a317d539-74d0-4715-81a5-362e60d666f8’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

En plan for å finansiere en ny mulighet

En investeringsanalyse (business case) beskriver verdiene virksomheten kan hente hjem dersom du går etter en spennende mulighet som det skal investeres tid og ressurser i.

Det kan være å utvikle og lansere et nytt produkt, eller en ny tjeneste. Det kan være å ansette flere folk, kjøpe en ny programvare, investeringer i kompetanseheving i avdelingen, eller for å øke den mentale tilgjengeligheten til merkevaren. Planen er altså et dokument eller en presentasjon som ledere behøver for å ta et valg.

– Jo grundigere du har utformet planen, desto enklere blir det å svare ut alle spørsmålene før de kommer. Målet er å redusere motstand mot å investere i din smarte idé, og svare ut beslutningsgruppens spørsmål på en måte som gjør at de går fra å være skeptiske til å bli så ivrige at de kommer med forslag som hjelper deg lykkes, sier Leiren.

Hun anbefaler å rådføre seg med kolleger i forkant og tenke ut spørsmålene de ulike lederne kan stille.

– Spørsmålene er ofte enklere enn du tror. Det handler gjerne om hvordan den enkelte og deres avdelinger vil påvirkes, og det vil alltid være noen som ønsker seg de samme investeringsmidlene som deg.

Søk samarbeid med CFO

Derfor må markedssjefens beslutningsgrunnlag være tydelig på hvordan investeringen gir fordeler til flere, sier Leiren.

– Om det er en investering for å lansere noe nytt eller å rette seg mot et nytt marked, er det viktig å si hva en investering på X vil gi av omsetning i årene som kommer, sier Leiren, vel vitende om at dette kan være en komplisert øvelse.

– Derfor er det så viktig at markedssjef er tett på CFO og økonomiavdelingen. De kan hjelpe deg med tallgrunnlagene og estimatene du behøver. Ikke minst vil CFO ha et eierskap til planen før den legges frem for andre, og det er alltid en fordel, sier hun.

Selve planen kan være omfattende og detaljert, men det som legges frem til leder og ledergruppen må være et sammendrag som er formulert kort og konsist, og svarer ut:

• Hva er formålet med prosjektet/investeringen? Hvorfor er dette så viktig?
• Hvorfor skal vi gjøre dette?
• Hvordan er dette knyttet opp mot forretningsstrategien og måltallene?
• Hvordan skal fremdriften og suksessen måles?
• Hvem skal bidra?
• Hva skal det koste?
• Hva er tidsrammen?

Gode råd når du skriver business-caset:

1. Hent inn den innsikten du behøver fra egen avdeling, og fra de andre avdelingene som berøres: HR hvis det skal ansettes flere; økonomi for å gå gjennom tallene og risikoen; IT hvis det kreves utvikling eller innkjøp av verktøy; salg om det dreier seg om noe som berører kunder og kundetilfredshet. Skriv sammendraget til sist.

2. Hold planen kort og konsis. Få frem det mest relevante. Gjør det lettlest og unngå bruk av vanskelige ord og uttrykk som hele beslutningsgruppen ikke nødvendigvis kjenner til. Prøv å beskriv hvordan fremtiden ser ut fordi de har sagt ja til dette. Trikset er å lage beskrivelser slik at målgruppen selv kan tenke seg hvordan dette blir.

3. Avstem underveis. Det å skrive en investeringsanalyse krever mye av deg. Derfor er det viktig at du sjekker av ideene, konseptene og regnestykkene underveis. Ofte er det smart å avstemme noe halvferdig med en kollega du har tillit til for å sjekke at du er på rett spor. Dette særlig fordi du ofte bruker like mye tid på de siste 20 prosentene som du brukte på de 80 første.

4. Når du skal presentere forslaget, kom med en rask og fengende innledning som forteller publikum i klartekst hva du skal legge frem, og hvorfor dette er viktig for dem: «Dette er en strategisk investering i økt synlighet for å sikre at vi vinner kampen om oppmerksomheten i segment Y». Fortell deretter hva som skal gjøres, hvilke verdier det vil skape og hva det vil kreve av organisasjonen. Snakk gjerne også om konsekvensen av å ikke støtte ditt forslag (dere vokser ikke/taper markedsandeler). Ofte er det smart å sende forslaget før selve presentasjonen slik at ledergruppen har hatt anledning til å se på det. Husk at et forslag ofte videresendes, derfor bør det forklare hva du ønsker å få frem uten behov for en muntlig presentasjon.

5. Snakk gjerne om risiko. Det viser at du har tenkt på mulige problemer og gir trygghet for at du har godt grunnlag for den investeringen du ønsker vedtatt. Det handler ikke alltid om å fjerne risiko, men å være klar over at den finnes, hvor utfordringene kan dukke opp, og hvor sannsynlig det er at noe vil skje. En risikoanalyse vil også være til stor hjelp når arbeidet iverksettes, fordi det gir de som jobber i prosjektet muligheten til å være oppmerksomme på hvor problemene kan oppstå.

6. Ha en god plan som legger fremdriften for prosjektet. Hvem tar beslutninger, hvem er ansvarlig? Hvordan skal fremdrift måles og evalueres underveis?

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Kilder: Asana. Prosjektbloggen.

– Merkevarer som tør å bruke penger på markedsføring også i dårlige tider, får høyere vekst når de gode tidene kommer tilbake. Derfor må markedssjefen bli ledergruppens største strateg, og ledere må forstå den langsiktige verdien av merkevarebygging, sier Tina Rødahl i Peer Group.

Hun er spesialist på B2B-markedsføring og merkevarebygging på LinkedIn. Gjennom AdColony har hun hjulpet bedrifter i Norge, Sverige, Danmark og Tyrkia med å bygge B2B-merkevarer siden 2015. Rødahl har nå erstattet AdColony med nysatsingen Peer Group. Hun er ikke i tvil om hva som blir markedssjefens aller viktigste oppgave fremover: å få med seg ledergruppen i arbeidet med å styrke bedriftens merkevare.

– Vi ser at den internasjonale konkurransen blir sterkere. Skal norske bedrifter øke konkurransekraften, må de ta merkevarebygging mer på alvor, sier Rødahl.

Merkevarebygging begynner i ledergruppen

For å vokse og vinne markedsandeler må bedrifter løfte blikket og hele tiden modne nye målgrupper.

– Mange toppledere ser på merkevarebygging som markedsføring for å få inn raske salg. Det er en tilnærming som bygger på manglende kompetanse på at merkevarebygging bidrar til at bedriften oppnår finansielle mål, sier Rødahl.

Hun beskriver merkevare som hva en bedrift ønsker å være innad og hva den ønsker å bli oppfattet som utad. Markedsføringen og kommunikasjonen er virkemiddelet for å bygge disse gode relasjonene, både internt og eksternt.

– Det kan ta lengre tid å bygge sterke relasjoner med eksterne miljøer, spesielt hvis målet er å oppnå finansielle resultater, sier hun.

En merkevare må være enkel å kommunisere

Rødahl bistår ledergrupper i norske, nordiske og internasjonale bedrifter med strategisk og taktisk merkevarebygging på LinkedIn. Første steg i prosessen er å lande merkevaren.

– Ofte har bedriften en strategi for hva merkevaren skal være. Det kan være et verdisett på 7-10 deler, noe som gjør den vanskelig å oppfatte – både internt og eksternt, sier hun og utdyper:

– Det handler om å forenkle eksisterende strategier, slik at merkevaren lett kan kommuniseres og huskes. Deretter må bedriften kommunisere der målgruppen er, både på LinkedIn og i andre kanaler.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

B2B-markedssjefens største utfordringer

Ifølge Rødahl er det spesielt to kommunikasjonsutfordringer som går igjen hos norske B2B-bedrifter: hvordan de skal posisjonere seg, og det (for) store fokuset på egne produkter og tjenester.

Fire premisser må ligge til grunn, dersom bedriften skal lykkes med å kun prate om egne produkter og tjenester:

1. Det er et anerkjent behov i markedet.

2. Målgruppen er klare til å kjøpe.

3. Målgruppen er klare til å ta en beslutning.

4. Merkevaren er det naturlige valget.

– De færreste norske bedrifter møter disse premissene, og bør derfor flytte fokuset til å ta en posisjon over tid, kombinert med å snakke til målgruppen om løsningen på deres behov, forklarer Rødahl.

I tillegg må markedssjefen bevise sin strategiske verdi i ledergruppen, der finansdirektøren bør være markedssjefens viktigste allierte. For å oppnå dette må markedssjefen snakke ledergruppens språk:

– Dropp fagspråk som «attributter» og «konverteringer». Snakk heller om finansielle mål, hvilke tiltak som fører til profitt og hvordan bedriften modner nye målgrupper på lang sikt. Dette krever investeringer, og derfor er finansdirektøren en særlig viktig alliert, forklarer hun.

Merkevarebygging lønner seg

En rapport fra Sagefrog Marketing Group viser at LinkedIn er en foretrukken plattform blant B2B-markedsførere, og 85 prosent av respondentene ser resultater fra betalt annonsering i sosiale medier.

Er du markedssjef og vil ha størst mulig utbytte av LinkedIn-annonseringen, bør du dele budsjettet mellom taktiske kampanjer og merkevarebygging, anbefaler Rødahl.

– Vi ser at bedrifter som bare jobber med taktisk kommunikasjon etter et års tid opplever at prisene på klikk og leads blir mye dyrere. Årsaken er fordi de ikke har modnet nye målgrupper, forklarer hun. Bedrifter med nær 50/50 splitt mellom taktisk og merkevarebyggende annonseinnhold, ser en reduksjon i pris på klikk og leads etter ett, to og tre år.

Disse bedriftene har, gjennom god merkevarebygging, oppnådd:

• Jevnt tilsig av nye kunder, selv uten leadgenererende aktiviteter
• En verdi til merkevaren som gjør at de kan ta seg godt nok betalt for produktet eller tjenesten de tilbyr.
• Å bli et naturlig valg hos målgruppene
• Å bli mer bærekraftig, slik at merkevaren står støtt også i nedgangstider, og sikrer vekst når markedet snur.

– En bedrift med en sterk merkevare vil også i større grad beholde og tiltrekke seg nye talenter. Flinke folk er helt essensielt for å nå bedriftens finansielle mål, forklarer Rødahl.

B2B-markedssjefens spagat

I mange bedrifter er markedsføring tett linket mot salg, og markedssjefen måles på antall leads etter taktiske kampanjer.

Rødahl har to råd til markedssjefer som er usikre på hvordan de skal gå frem for å dele budsjettet mellom taktiske og merkevarebyggende aktiviteter:

Løft diskusjonene til å handle om de finansielle målene. Det er disse ledergruppen og styret er opptatte av. Si at du ønsker å dele markedsbudsjettet 50/50, der halvparten skal gå til å skape salg her og nå, mens den andre halvparten skal gå til å modne fremtidige kunder.

– Du må se på syklusene i bedriften din, hvor lang tid tar en beslutningsprosess hos en mulig kunde? Identifiser hvem som er med på å påvirke målgruppens beslutning om å tenke at din merkevare er det naturlige valget, og legg deretter en plan for både taktiske og merkevarebyggende aktiviteter. Bedrifter som ikke modner nye målgrupper vil heller ikke vokse, sier Rødahl.

Bruk kommunikasjon og innhold til å skaffe oppmerksomhet. Et gjennomsnittsmenneske eksponeres for enorme mengder informasjon hver eneste dag, og du må jobbe for at akkurat din bedrifts merkevare skal trenge gjennom støyen. Emosjonell kommunikasjon får raskere oppmerksomhet og den huskes bedre. Derfor må vi jobbe etter hjernens mekanismer når vi utarbeider merkevarekommunikasjon.

– Tenk at hjernen har tre lag. I det ytterste laget sitter følelsene, og gjennom emosjonell kommunikasjon trenger vi lettere igjennom til lag to, der personen vurderer noe, som fordeler og ulemper ved en løsning. Vurderingene gjør at det tredje laget, instinktet, handler mer naturlig, forklarer Rødahl, og utdyper:

– Når målgruppen vurderer produkter og tjenester opp mot et behov de har, ønsker vi at de instinktivt husker nettopp vår merkevare. Hjernen er mye raskere enn Google, og kommuniserer du med dette i bakhodet har du større sannsynlighet for langsiktig vekst, avslutter hun.

hbspt.cta.load(2758327, ‘275f9996-815d-48ab-8287-f1d42f67b999’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Høsten 2022 lanserte Excellerate sin Sales Insight Report med svar på hva selgere motiveres av. For å utarbeide analysen ble 500 norske selgere, mellomledere og salgsdirektører intervjuet. «Godt samarbeid mellom avdelinger til det beste for kundene» ble trukket fram som en grunnleggende motivasjonsfaktor for selgere i rapporten.

At godt samarbeid mellom salg og marked setter fart på salgstallene, kan Ronny Kiss bekrefte. Han er CEO i Excellerate. Dette konsulentselskapet hjelper norske og internasjonale bedrifter med kunnskap, metoder og virkemidler knyttet til vekst, hvordan implementere prosjekter med større presisjon og ferdigheter på hvordan gjennomføre endringer bedre.

Kiss selv har lang fartstid innenfor alle disse feltene, som konsulent, og som leder med både strategisk og operativt ansvar i større og mindre selskaper.

– Skal du nå kommersielle mål må ledere ha svar på hvordan du kan jobbe mer effektivt og prioritere hva du bør bli bedre på. Det kan dreie seg om kompetanse, struktur eller hvordan selve organisasjonen er satt opp. Altså det som i sum blir selve organisasjonskulturen, sier han.

hbspt.cta.load(2758327, ‘275f9996-815d-48ab-8287-f1d42f67b999’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Kompetanseheving hver dag

Kiss opplever at salgs- og markedsjobben har blitt merkbart vanskeligere de siste årene. Fordi kundene krever mer, må kunde- og forretningsforståelsen opp hos både salg og marked. Markedssjefen må bygge merkevare og være salgsgenerator på én og samme tid.

– Det tror jeg er ganske krevende. Du er nødt til å ha innsikt om kjøpsprosessen og hvordan dette harmonerer med organisasjonens salgsprosess.

Han mener derfor at kompetanseheving er noe alle ledere må prioritere høyere.

– Du må ha en plan og struktur for opplæring og kompetansetilførsel for alle ansatte i alle roller. Kompetanseheving handler om hvordan du konstruktivt og relevant utfordrer ansatte til å lære seg mer hver eneste dag og det må gjøres med kontinuitet.

Marked må synliggjøre hvordan de skaper forretningsverdi

For å bli oppfattet som strategisk viktig for hele organisasjonen må markedssjefen vise hvor marked utløser forretningsverdi.

– I dag får du mindre tid med kundene i en kjøpsprosess fordi de har lest seg opp i forkant. Derfor må du være relevant i kommunikasjon og evne å forklare hvordan produktet eller tjenesten skaper verdi. Kampanjene og innholdet må spinne rundt det kundene ønsker å høre mer om – du må være relevant. Det nytter ikke bare å sende ut nyhetsbrev eller legge en rapport bak et skjema, sier han.

Kiss har tidligere jobbet med en markedssjef som imponerte han stort. Sammen lagde de en samarbeidsform som han beskriver som «slik det burde være», der de hjalp hverandre med å bli gode.

– Da vi satte oss ned åpnet markedssjefen umiddelbart med spørsmål om hvordan avdelingen kunne hjelpe salg så vi kunne få til mest mulig. Vi diskuterte på hvilke felt vi burde jobbe sammen og hvor vi burde jobbe individuelt, og skisserte en plan med tydelige tiltak og tilhørende KPIer, forteller Kiss.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Salg og marked må måles på det samme

En viktig del av jobben var å beskrive hva en god salgsmulighet var. Hva skulle skje i kundereisen, og når var kunden klar for å overleveres fra marked til salg?

– For meg har det ingen verdi at 17 stykker har lest noe vi som selskap har veldig lyst til å skrive om, hvis det ikke oppleves som relevant i den prosessen kjøperen er i. Det var kalibreringen vi gjorde i forkant som fungerte bra. Salg og marked må forstå prosessene og hva som gjør at en kunde går fra å være søkende etter informasjon til å bli en som salg burde kontakte, sier Kiss.

Like viktig var det for Kiss at markedssjefen forklarte hva avdelingen måtte gjøre av planlegging, tiltak og investeringer for å komme dit. De ble enige om at markedsavdelingen skulle måles på salgsresultater, i tillegg til merkevarekjennskap og andre klassiske markeds KPIer. Salgsavdelingen skulle måles på hvor stor andel av salgene som markedsaktivitetene hadde ledet til.

Bonusen må deles på alle som har bidratt

Neste skritt var å jobbe ut relevant innhold som skulle skape verdi for kundene i form av artikler, annonser, e-poster til kunder, nyhetsbrev og epost-dialoger som selgerne kunne bruke selv for å genere leads. Erfaring, kundeinnsikt, kundefeedback og analyse av data la grunnlaget for å sikre relevant innhold.

– Vi gikk «all inn» i begge leire og fikk uttelling for god planlegging, kommunikasjon og felles innsikt i kjøpsreisen og beslutningsprosessene. Vi skapte gode salgsresultater, men enda viktigere var lagfølelsen. Vi var en felles kommersiell enhet som var avhengige av hverandre. Vi fikk langt på vei fjernet de klassiske feiloppfattelsene mellom avdelingene.

For å lykkes med et slikt samspill må også bedriftene se på sine belønningsstrukturer.

– Salg har utviklet seg til å bli noe mange funksjoner og enheter jobber med for å sikre ett godt resultat. Tross dette har selskaper ofte insentivstrukturer som er mer fordelaktig for den ene parten. Salgsavdelingen blir gjerne «bonusvinneren». Dette må endres ved å ta noen strukturelle og prinsipielle grep i KPIene og bonusordningene. Salg må spille marked, HR og andre støttefunksjoner gode og ta mer ansvar for å inkludere dem i seieren. Det handler om å skape en felles «win» og kultur, sier han.

Lite verdi fra inbound

En av de kanskje mest overraskende observasjonene fra nevnte rapport er at selgere ikke opplever særlig verdi fra såkalt inbound marketing. Nesten én av to mener at virkemiddelet gir få salgsmuligheter og at de sjelden opplever kjøpeklare leads.

– Vi har mange samtaler med salgsledere og selgere om inbound. Salg gir uttrykk for at det for stor avstand mellom den teoretiske tilnærmingen på inbound og det praktiske uttaket, sier Kiss.

Kiss antyder at dette trolig handler om at kampanjen ikke er utarbeidet sammen med salgsorganisasjonen, men basert på antagelser av hva salg trenger.

– Mange selgere opplever at marked utvikler innhold og prosesser som skal gi varme leads basert på hva markedsavdelingen antar er riktig. Dessverre er det ofte lite synkronisert med selgernes behov og deres reelle hverdag, fordi innholdet verken oppleves relevant eller møter kundenes faktiske informasjonsbehov. En kampanje må dele verdi med kundene på en objektiv og troverdig måte. Først da vil det ha effekt.

Han fremhever at inbound er et godt verktøy om det brukes riktig, men uten samspillet og den felles forankringen så kan det virke mot sin hensikt.

Byrå som skaper feil forventninger

Noe av forklaringen til misnøyen fra salg kan ligge i at det er skapt feil forventninger. Kiss peker på at noen inbound-byrå snakker med utestemme om garantert vekst, doblet omsetning og at en kan få 100 leads om bedrifter velger å kjøpe deres tjenester.

– Det er ikke vanskelig å forstå at ledere synes det er fristende. 100 leads kan være 70 leads flere enn de får i dag. Problemet starter gjerne med at det ikke er godt nok definert hva disse 100 leadsene skal være. Det er her de fleste bommer, sier han.

Derfor må salg og marked være tydelig på det de bestiller. Deretter må marked utvikle kampanjen eller aktivitetene som bedre møter markedets behov, helst sammen med et byrå som tør å utfordre.

– Jeg ser mange annonser og innhold som er generiske. Med dagens tilgang på informasjon og en stadig mer opplyst kjøper tror jeg det blir for enkelt. Skal du lykkes må kampanjen treffe en nerve. Kundene må oppleve at det du deler, har relevans og verdi, sier han.

Marked og salg må derfor tørre å gjøre noe som blir lagt merke til i markedet.

– Modige salgs- og markedssjefer tør å ta på seg store sko og vise hvilken verdi investeringen gir, og står i det. De som evner å skape felles mål og jobbe sammen som en enhet, har mye bedre forutsetninger for å lykkes, avslutter Kiss.

hbspt.cta.load(2758327, ‘d80369cd-93c1-4bae-afe0-14355151e8a7’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Statusen til markedsføring i Norge er for lav. Det handler i stor grad om at vi aldri har hatt det samme behovet for å lage sterke merkevarer som våre naboland. Når du er en råvarenasjon som bare selger unna det vi har, så har vi ikke trengt det – og det er synd på flere måter, mener professor Lars Erling Olsen, også kjent som professoren fra podkasten Professoren & praktikeren i bransjemagasinet Kampanje.

Han mener markedssjefene selv må ta stor del av ansvaret for den statusen markedsføring har – og at det hele bunner i hvilket språk du bruker når du snakker til toppledelsen i de norske selskapene.

– Du må bruke toppledelsens eget språk. For meg er det ingen tvil om at markedsføring er en investering som fører til økt inntekt. For de mange administrerende direktørene, eller finansdirektørene, som kanskje har hatt ett kurs i markedsføring tidlig i utdannelsen ved en handelshøyskole, så er ikke det like selvsagt, mener Olsen.

Selv husker han at hans eneste krysningspunkt med markedsføring under utdannelsen til å bli siviløkonom, kom den første høsten hans i Bergen på NHH. Riktignok kunne du da som nå spesialisere deg innen marketing, men det hadde ikke nok prestisje. Selv valgte han regnskap og økonomisk virksomhetsstyring.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Professor og praktiker i ett

– Tilfeldighetene ville ha det til at jeg i min første jobb endte som produktsjef hos Mills. Ytterligere tilfeldigheter førte til at jeg i mitt første år i jobb endte med å lage fem eller seks reklamefilmer – og det synes jeg var utrolig spennende, sier han.

Men, han erkjente at dette var et fag han ikke kunne – og behovet for mer kunnskap førte til etterutdanning i markedsføring. Et masterprogram ved NHH senere, ble han bedt om å søke et doktorgradsstipendiat i markedsføring og valgte dermed en akademisk karriere.

– Jeg pleier å spøke med at jeg er en av veldig få akademikere i Norge som faktisk har skitt under neglene, fordi jeg har jobbet hands on med produkter og markedsføring.

I dag er han professor i markedsføring ved BI, og han leder også alle etterutdanningsprogrammene ved handelshøyskolen – den såkalte Executive-delen av studietilbudet. Ved siden av tar han oppdrag som konsulent.

– Jeg er ofte rådgiver for selskaper som trenger faglig sparring, og jeg bidrar også med innsiktsarbeid når det er behov for det.

Kontakten med markedet han foreleser om er avgjørende for den forståelsen og kunnskapen han besitter – og bidrar til at han blir lyttet til på tvers av bransjen.

Vi trenger en debatt om merkevarebygging

Som en ivrig debattant på Kampanje og andre flater for diskusjon om markedsføring, har Olsen et tydelig bilde av både statusen til markedsføring i det norske næringslivet – og hva som behøves.

– Det vi trenger i Norge er en skikkelig debatt om hva som skal til for at vi her til lands skal bygge sterke merkevarer internasjonalt. Hvordan skal vi legge til rette for at vi som nasjon skal bli bedre til det. Vi må diskutere om utdanningen er riktig, om hvordan vi utvikler næringslivet vårt og hvilken status det å bygge merkevare egentlig har, sier han.

Olsen mener det er pinlig å se de internasjonale merkevareindeksene, der Danmark og Sverige har mange merkevarer som ligger høyt oppe på listene, mens Norge er heldige hvis vi får med merkevarer som DNV eller Helly Hansen – og de er veldig sjelden i nærheten av topp 50 globalt.

– Det synes jeg er trist, sier han.

– Samtidig er det spesielt en debatt jeg synes vi trenger mindre av – og det er om hvorvidt kreativitet er viktig. Er det noen som er uenig i det? Jeg forstår rett og slett ikke hvorfor vi stadig må ha innlegg som fremhever dette – for sannheten er jo at alle vet at kreativitet er viktig – men selvfølgelig ikke alene. Man kan ha et perfekt kreativt uttak, men hvis det ikke er en del av en strategi og en forretningsplan, så nytter det selvfølgelig ikke, sier Olsen.

Markedssjefen må heve egen status

En kjent utfordring for norske markedssjefer er at statusen til faget ikke scorer like høyt internt i selskapene som vi ønsker. Det mener Olsen i stor grad er markedssjefenes egen skyld.

– Norges status som råvarenasjon preger selvfølgelig statusen til markedsføringsfaget, og du kan spørre om markedsførerne har fått nok rom. Men det betyr at det blir markedssjefens jobb å vise overfor toppledelsen at markedsføring er en strategi der målet er å øke inntektene.

– Steg én er å snakke riktig språk. Markedssjefen må snakke mer business. Du må snu argumentasjonen og bevise hva du holder på med. Her er det minst to ting: Markedsføringsspråket handler om psykologiske variabler og kreativitet, mens ledergruppene ofte toner dette ned. Det du må diskutere og vise frem er hva du holder på med, og hvilken betydning det har for vekst, prissetting og lønnsomhet. Du må snu det til et økonomisk businesspråk.

Du må dokumentere effekt

Olsen peker på at det i markedsføringsutdannelsen nå snakkes mye om brand value chain.

– Det er et pedagogisk virkemiddel utviklet av Keller og Lehman. Den viser ledergruppen hva som skjer hvis du setter markedsføring på den ene siden og børsverdien på andre siden av kjeden – og viser sammenhengen. På den måten kan du overbevise ledelsen om at det er snakk om en investering, og ikke en utgift når du bruker penger på markedsføring.

– Skal du ha en verdi som markedsfører i dag, så må du vise innsikt og dokumentere at de pengene du har fått til å investere i markedsføring har effekt. Det er jo krevende å bevise at det vi gjorde her hadde nøyaktig denne effekten. Du kommer aldri til et 100 prosent svar på det. Men jo flinkere du blir, jo mer innflytelse og respekt får du i ledergruppen, sier han.

Og hvis dette er et språk du som markedssjef ikke mestrer, så bør du, ifølge BI-professoren, vende tilbake til skolebenken.

– Det finnes mange gode kurs for voksne. For eksempel har vi på BI 30 studiepoeng i markedsstrategi, sier Olsen.

Modigere markedssjefer kreves

Kombinasjonen av mange ulike faktorer gjør at Olsen mener markedssjefene må være modigere inn i fremtiden – men han mener ikke at det handler utelukkende om spenstige uttak. Både plassen du tar internt – og hvor støtt du står i egen strategi, handler ifølge ham om modighet.

– Jeg tror du kan ta mye mer risiko. Tråkker du feil, kan du droppe det og er du rask er det begrenset hvor mye du har skadet merkevaren. Folk i markedsføringsmiljøet må tørre å slippe ut håret litt.

–  Vi trenger modige markedssjefer som tør. Og det er klart at modige markedssjefer som har tenkt noe glupt, er bedre enn en som bare er kamikazepilot. Det er grader av alt, selvfølgelig, avslutter Olsen.

hbspt.cta.load(2758327, ‘d80369cd-93c1-4bae-afe0-14355151e8a7’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Våren 2023 er Norge preget av økonomisk usikkerhet i næringslivet. Mange ledere er usikre på hvilket handlingsrom de har, og når du føler deg truet er det er i vår natur å bli defensiv.

– Dermed ses det med lupe på kostnader, og større forventninger legges på skuldrene til færre personer. Investeringer kan bli et fremmedord. Første offer er gjerne markedssjefens budsjetter, sier Janicke Leiren, daglig leder i Iteo.

Hun fremhever at en avventende holdning er uheldig.

– Når du ikke kjemper om markedsandeler, så mister du dem. Derfor må markedsførere jobbe aktivt for å gjøre kjent verdiene som en attraktiv merkevare skaper. Markedssjefen må innta strategrollen som skaper nye inntekter og varmer opp nye markeder.

Markedssjefen har to valg

Leiren peker på at mange ledergrupper ikke har satt nok søkelys på strategisk merkevarebygging. Det gir markedssjefen to valg. Enten ergre seg over mangelen på forståelse, eller se det som en spennende utfordring til å dele viktig kunnskap med de andre i ledergruppen.

– Virksomheter som skalker alle luker i urolige tider må hele tiden gå på kompromiss med noen og noe. Resultatet er gjerne en negativ spiral der motivasjonen stuper og kvaliteten svekkes, sier hun.

Det smitter over på kundetilfredsheten og fremtidige inntekter forsvinner.

– Når pessimismen rår så tenker ikke dine dyktige ansatte på hvordan de kan strekke seg enda lenger. De leter etter den neste arbeidsgiveren som vil gjøre noe for dem, sier Leiren.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Markedsbudsjettet må ikke være første salderingspost

Den modige markedssjefen må være strategen som hjelper toppleder og økonomiansvarlig med å vite hvor det bør kuttes, og peke på hvilke investeringer som er smarte.

– Ledergruppen må forstå at uvettige kutt i markedsbudsjettene er synonymt med å si farvel til konkurransekraft og det å være foretrukket av kundene i årene som kommer, sier Leiren.

Argumentet for å beskytte og helst øke investeringene i merkevaren koker ned til hva som er enhver bedrifts viktigste formål: Vinne markedsandeler.

De som er mer synlige når alle andre er stille, får også mye mer igjen for investeringene. Derfor har hun også følgende råd til markedssjefene:

• Kvalitet er viktigere enn kvantitet; engasjement trumfer klikk
• Skap etterspørsel inn i fremtiden
• Samarbeid tett med salg for å sikre at investeringene rettes mot de riktige segmentene
• Forstå at kundereisen i hovedsak er digital, og at den har startet lenge før dine kolleger i salg blir oppmerksom på muligheten
• Jobb mer i ettermarkedet. Dagens fornøyde kunder er veien til anbefalingene som bygger den troverdige merkevaren
• Skaff deg midlene til å bygge merkevare – lag investeringsanalyser

Les også: Merkevarebygging som endret verdensmarkedet

Taktiske virkemidler fungerer best når en først har bygd merkevare

Merkevarene som huskes når kjøpsprosessen starter, vinner de fleste salgene. Den merkevaren som huskes først er også den som har størst sannsynlighet for å lykkes. Større markedsandeler er gevinsten for den som er mest synlig og som oppfattes mer positiv enn konkurrentene. Oppskriften for å komme dit inneholder blant annet kreativitet og smart distribusjon, fremhever Leiren.

Merkevarer som vokser investerer mer enn markedsandelen tilsier. Om en ikke har mulighet til å bruke mer penger enn sammenlignbare konkurrenter gjør, så handler det om å være smartere med engasjerende kommunikasjon – som engasjerer på tvers av egne, fortjente og betalte flater.

– Markedskommunikasjonen skal inspirere med ord og bilder. Merkevaren må føles. Den skal signalisere dine verdier, sier hun.

Skap forretningsverdi

Markedssjefen som måler ressursbruken opp mot hva markedet ellers gjør, ender opp med smarte investeringsbeslutninger.

– Markedsføringen skal handle om forretningsverdi som skapes over tid. Merkevarene som engasjerer får mer igjen for investeringene og har større forutsetninger til å konvertere flere kunder, raskere.

I tillegg er det slik at de med en attraktiv merkevare kan ta seg bedre betalt for sine produkter, varer og tjenester.

– Den modige markedssjefen vet at du ikke kan gjøre det samme som alle andre og forvente at du presterer bedre. Det handler om å ha en merkevare som setter retning. Den skal bety noe og stå for noe som er bra for mennesker, sier Leiren.

Markedssjefen må bli god på investeringsanalyser 

Markedssjefen må lage gode investeringsanalyser før kampen om markedsandelene starter.

– Skal du få flere midler må du snakke forretningsspråk: Vinne markedsandeler og styrke marginer, sier hun.

For de fleste bedrifter så er det slik at den store delen av kundene ennå ikke kjenner til din merkevare, og blant de som har kunnskap om deg er de færreste klare for å kjøpe.

– Derfor må markedsføringen skape mental tilgjengelighet for merkevaren slik at den kommer lettest til minnet når kundens behov oppstår, om fem dager, fem måneder eller fem år. Det er nyttig å minne seg selv på at bedriftens vekst i fremtiden kommer fra kunder som ikke bryr seg om deg akkurat nå, avslutter Leiren.

hbspt.cta.load(2758327, ‘dbd82774-f806-4358-bbdf-b7055df40112’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Erik Eskedal er byråleder for Sopra Sterias tjenester mot markeds- og salgsavdelingen. Han er et kjent ansikt innen B2B-markedsføring i Norge, med lang fartstid både som markedssjef og konsulent. Eskedal har gjennom hele karrieren vært en forkjemper for å kombinere teknologi og kreativitet, og ikke minst at investeringer skal beviselig kunne regnes hjem – over tid.

– I et samfunn preget av digital endring har få ting endret seg like mye som markedsføring. Data er fellesnevneren i et næringsliv som har blitt innsiktsdrevet, sier Eskedal.

Han mener derfor at det ikke lenger er rom for å gjette og anta. Kundedata er nemlig mer enn tall og statistikk.

– Det er kilden din til sannhet om hva kundene ønsker og foretrekker. Og kundene må alltid være hovedfokus i forretningen, sier han.

Derfor må heller ikke markedsføring stå alene. Det må jobbes med digital endring slik at data flyter på tvers av bedriftens fagområder og systemer.

hbspt.cta.load(2758327, ‘ee32e4af-73bd-4f12-b210-b97f1b0d604a’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Vi drukner i data vi ikke klarer å bruke

Eskedals påstand er at rikets tilstand på bruk av kundedata er for dårlig. Årsakene kan være mange, og gjerne knyttet til GDPR-frykt, utdaterte datamodeller og systemer, eller manglende samhandling med IT-avdelingen.  

– Vi er ikke lenger lojale til merkevarer. Derfor må bedrifter bedre forstå kundenes behov slik at de kan kommunisere på mottakers premisser. Det viktigste fremover er å skape gode kundeopplevelser, og da må en først forstå kundene sine, sier han.  

Utfordringen blir heller ikke mindre i en stabel av teknologimuligheter som vokser nærmest daglig. 

– Bare de to siste årene har antall programmer og systemer for markedsførere økt med 24 prosent, og det finnes over 10 000 produkter som skal dekke behovene til marked og kommunikasjon. Markedsavdelingen kan ha flere systemer enn IT-avdelingen! Da sier det seg selv at det er vanskelig å velge rett, påpeker Eskedal. 

Må tilegne seg kunnskap

Det viktigste svaret på utfordringene handler om kunnskap om teknologi og smartere prosesser, og det er noe markedsavdelingen må tilegne seg hele tiden. 

– Skal man være teknologi- eller datadrevet nå, må markedssjefen bli en markedsteknolog. Samtidig er det ikke den som har mest teknologi som kommer til å vinne. Det handler om å bruke teknologien på tvers av organisasjonen for å skape de virkelig gode kundeopplevelsene.

Han mener derfor at den moderne markedsfører må ha et teknologikart som viser hvordan data flyter.

– Markedsføreren må rett og slett bli Don Draper og Minority Report. En som spiller på lag med teknologien, dataene og det kreative, sier han, og legger til:

– En lykkes med mye om CMO og CIO blir bestevenner.

hbspt.cta.load(2758327, ’18debf80-ef37-4533-bb0e-a023b5098ea7′, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Hva er egentlig datadrevet markedsføring?

Datadrevet markedsføring handler om å optimalisere kommunikasjonen basert på den informasjonen en har tilgjengelig om kundene, mener Eskedal.

I så måte skal kunde- og innsiktsdata brukes til å predikere behov, ønsker og fremtidig adferd hos kundene. Denne innsikten skal brukes når budskapene gjøres personlig, og tilpasset for de mange ulike kanalene i markedsmiksen.

– Kundene har veldig sterke og tydelige forventinger til oss i dag. De ønsker å bli møtt med empati, at vi viser at vi forstår dem og lytter til dem. De ønsker transparens. Deres data skal forvaltes ordentlig, de skal ikke skal føle seg lurt og det må være tydelig hva som skjer videre når de gjør noe, sier Eskedal som oppsummer dette i et ønske om dialog.

For å lykkes med dette må vi evne å samle dataen, og ha teknologien som kan hjelpe oss å bruke den i markedsføring, salg, kundeservice, m.m.

– Datadrevet markedsføring gjør det mulig å i større grad å plassere rett innhold, til rett tid, i rett kanal til rett person i hele kundereisen. Digitalisering må komme sluttkunden til gode, og «marketing» er en lyttepost som tar i bruk dataene fra hele kundereisen, sier han.