I juli 2020 ble markedsførere og andre som håndterer personopplysninger møtt med usikkerhet og frustrasjon etter Schrems II-dommen. Dommen førte til begrensninger i overføringen av personopplysninger til amerikanske selskaper, og det var store utfordringer knyttet til hvordan vi skulle håndtere data som var lagret på amerikanske servere eller var tilgjengelige for amerikanske selskaper.

Siden har det blitt jobbet med å få en ny avtale på plass og 10. juli ble nye retningslinjer endelig vedtatt. «The Data Privacy Framework Program» er utviklet i samarbeid mellom USA og EU. Målet er å gi klarere retningslinjer og sørge for at data lovlig kan overføres frem og tilbake over Atlanteren.

Dette er The Data Privacy Framework Program (DFP)

Den nye avtalen innebærer et sertifiseringsprogram hvor amerikanske teknologibedrifter kan sertifisere seg og få en godkjenning. Hvis selskapet har denne godkjenningen i orden kan data overføres til amerikanske selskaper på samme måte som med europeiske selskaper. Som en del av DFP har det også blitt laget en egen nettside med informasjon om hvilke selskaper som er godkjente. Dette gir markedsførere et rammeverk å forholde seg til og vi får større fleksibilitet til å velge de beste løsningene, uten å bekymre oss like mye for om selskapet er amerikansk eller ikke.

En kjapp gjennomgang i oppslagsverket over viser at flere store teknologitilbydere allerede er godkjent i henhold til den nye avtalen, inkludert Microsoft, Google, Meta, Hubspot og Salesforce. Dette gir en viss trygghet for brukerne av disse plattformene. Det er verdt å merke seg at det er noen kjente selskaper som i skrivende stund ikke har fått godkjennelse, for eksempel Snapchat, Pinterest og LinkedIn. Vi antar at disse selskapene også vil komme seg på listen relativt raskt.

Hva betyr dette for tjenester som Google Analytics?

Et populært verktøy som ble berørt av Schrems II-dommen var Google Analytics. Med den nye dataoverføringsavtalen er Google Analytics igjen lovlig å bruke for overføring av personopplysninger. Dette vil utvilsomt glede mange markedsførere som er avhengige av dette analyseverktøyet for å forstå brukernes atferd og optimalisere sine nettsider. For de som bruker Google Analytics i dag er dette gode nyheter, men hvis dere har migrert over til et annet analyseverktøy i løpet av de siste tre årene er det kanskje ikke tiden for å gå tilbake til GA helt enda – det er nemlig ikke helt sikkert at denne avtalen blir stående.

Selv om den nye avtalen gir større forutsigbarhet i dag, er det likevel noen usikkerhetsmomenter som bør tas i betraktning. Det er en reell risiko for at disse nye reglene kan utfordres i EU-domstolen. Datatilsynet har uttalt at det er vanskelig å forutsi utfallet av en eventuell rettssak. Personvernorganisasjonen NOYB har allerede varslet at de vil utfordre avtalen på samme måte som de gjorde med den tidligere Privacy Shield-avtalen (Schrems II-dommen).

Alt i alt representerer den nye dataoverføringsavtalen et positivt skritt for markedsførere og andre som håndterer personopplysninger. Den gir økt klarhet, trygghet og fleksibilitet i valg av tjenesteleverandører, og den gjenåpner muligheten til å bruke verktøy som Google Analytics lovlig. Samtidig er det viktig å være bevisst på mulige endringer i fremtiden og holde seg oppdatert på eventuelle endringer i regelverket. Så vil tiden vise om dette er en permanent løsning eller ikke – for denne gang.

Virksomheters kommunikasjonsbehov blir stadig mer kompliserte. Derfor er behovet økende for innholdskompetanse med kløkt og erfaring.

Marketing Week’s 2023 Career and Salary Survey viser en klar trend på at markedssjefene i økende grad jakter innholdskompetanse. I år er det faktisk innholdsrådgivere som i størst grad er etterspurt. I fjor var det spesialister på datadrevet markedsføring.

Hva er en god innholdsrådgiver?

Schibsted Partnerstudio og Iteo er de siste årene kåret til best i Norge på innhold i bransjebladet Kampanje sin Byråprofilundersøkelse.

Mikaela Evelyn Folkestad, daglig leder i Schibsted Partnerstudio (Norges største leverandør av innholdsmarkedsføringstjenester) og Morten Kristiansen, fagansvarlig for innhold i Iteo (B2B-byrået i Norge), bør derfor være godt rustet for å svare på hva som kjennetegner de beste på innhold.

Folkestad understreker at kravene til innholdskompetanse øker fordi bedriftenes kommunikasjonsbehov blir stadig mer krevende:

– Kompliserte budskap og krevende KPI-er krever at rett budskap når rett mottaker på rett plattform til rett tid. Å lykkes med dette krever innholdskompetanse. Vi ser stadig oftere at byråer uten spesialkompetanse bommer – både på kundens KPI-er og på nødvendig presisjon og etikk.

Må være nysgjerrig

– Hva er det som kjennetegner en god innholdsspesialist?

– Fra et byråperspektiv er det en som stiller det ekstra spørsmålet, og graver litt dypere i tematikken for å finne det som faktisk er godt innhold, men samtidig husker på at kundeeffekt er hovedmålet. En god innholdsrådgiver må evne å formidle den gode historien på rett plattform og med de egnede virkemidlene, sier Folkestad.

Kristiansen nikker gjenkjennende og påpeker at det også gjelder utenfor byråverden.

– Den universelle sannheten er det Mikaela trekker frem. Godt innhold har grobunn i nysgjerrighet og engasjement. Det er historiefortellerens fremste egenskaper, fastslår han.

Dessuten er det smittsomt.

– Uansett om du på oppdrag er skribent, fotograf eller videoprodusent merker de du intervjuer om du er interessert – og om du har gjort hjemmeleksen din i form av research. Nysgjerrighet og engasjement åpner dører og gir deg bedre innhold, alltid, sier Kristiansen.

Gull verdt med journalistisk tilnærming

– Hva skiller de beste innholdsfolkene fra de som «kun» er gode?

– Det er evnen til å kombinere den journalistiske tilnærmingen med den kommersielle teften, sier Folkestad.

Igjen er enigheten unison. Iteos fagansvarlige for innhold har over 25 års erfaring som journalist og redaktør:

– Det er litt som å banne i kirken å si at det vi driver med i byråene er journalistikk, men tilnærmingen er svært lik. Å ha innholdsfolk med journalistisk bakgrunn er gull verdt. Både når det gjelder innarbeidede teknikker og evnen til å formidle innhold til en spesifikk målgruppe, sier Kristiansen.

Anerkjenn innhold som et eget fag

Hva ser Schibsted Partnerstudio etter når de ansetter innholdsspesialister?

– Vi behøver de som er nysgjerrige, som trives med takhøyde og tempo – og som er gode til å spille på lag. Vi liker å ansette mennesker som trives med å kombinere det kommersielle med det journalistiske, og som kan jobbe godt gjennom hele kundeprosessen. Dessuten skader det ikke at de også ønsker å være med på å finansiere den viktige journalistikken Schibsted-mediene står for, sier Folkestad.

Kristiansen påpeker at mange bedrifter ikke helt vet hva de ser etter når de skal ha finne de riktige innholdsressursene.

– En feil jeg tror mange gjør når de søker etter «innholdsprodusent» til sin bedrift, er at de legger listen for høyt på egne vegne. De beskriver ofte en som «kan alt», samtidig som de fremhever at vedkommende de søker etter ikke trenger all verdens erfaring.

Kristiansen mener at mange undervurderer at innhold i vid betydning er ett fag – men som samtidig rommer flere disipliner, og at det ofte skinner gjennom at selve faget ikke helt anerkjennes som et eget fag i det brede bedriftslaget.

– Alle kan jo skrive, ikke sant? Sannheten er at de aller fleste ikke er spesielt gode til å skrive. Og legger du på kunnskap om vinkling, målgruppe, artikkeloppbygging, etc. er det mange som detter av lasset. Innen foto, video, kunnskap om distribusjonskanaler og sosiale medier er det samme bildet. Innhold er i høyeste grad et fag med flere spesialdisipliner, fastslår Kristiansen.

Helheten er en suksessfaktor

– Vi ansetter i stor grad mennesker med bred kompetanse, men vi har også behov for innholdsspesialister innen konkrete områder som foto og video. Vi anerkjenner at det er ulike kompetanseområder, samtidig som vi ser at mennesker som vil jobbe hos oss trives med en variert hverdag: De liker å sjonglere innholdsarbeidet med prosjektlederrollen, forteller Folkestad.

Hun poengterer at det er litt gammeldags å mene at en innholdsspesialist kun skal skrive saker eller kun ta bilder.

– Det er en klar styrke både å forstå og mestre en større verktøykasse av virkemidler og formater – og kunne levere helhetlig.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Du må forstå de du skriver til

Folkestad mener at det handler om å forstå brukerne, uavhengig av innholdsområdet.

– Vi etterlever «what’s in it for me-prinsippet» i hverdagen, og da gjelder det å identifisere hvilke formater som vil engasjere brukerne/leserne og dermed skape effekt for kundene. Da er det viktig at innholdsprodusent har et helhetlig bilde av våre innholdsformater og kan gi råd på tvers av disse. Mange av innholdsprodusentene vi ansetter er virkelig multi-talenter.

Hun understreke at Partnerstudio også har mange erfarne eksperter på enkeltområder som virkelig er spydspisser innen sitt fagfelt.

– Alle skal ikke kunne alt, men teamet vi setter sammen skal dekke hele kundebehovet.

– Der er vi nok engang helt enige. Kombinasjonen av spisskompetanse og helhetsperspektivet er de dyktige byråenes store styrke, sier Kristiansen.

Et faglig miljø får folk til å bli

– Hvordan bør man dyrke en innholdsspesialist for å få hen til å blomstre og bli i virksomheten?

– Kreativ frihet og ambisiøse mål burde trigge de fleste. I Partnerstudio har vi stor takhøyde for å utfordre eksisterende løsninger og oppfatninger. Vi oppfordrer hver eneste dag til å teste og feile til beste for kundene våre. Kun slik kan vi makte å være ledende – og å skape vekst over tid, forteller Folkestad.

For bedrifter som har et eget innholdsmiljø – noe som nok er de færreste forunt – er gruppedynamikken til stede. For den enkelte bedrift som selv skal sørge for alt eller deler av bedriftens innholdsbehov, kan det by på utfordringer. Da skal riktig person på rett sted virkelig representere en innertier.

– Det er stort sett slik at mennesker generelt sett trives bedre og blomstrer når de kan jobbe sammen med noen som de kan sparre med faglig. En ensom ulv i en virksomhet, som skal sjonglere alt fra tekstproduksjon, foto, video og sosiale medier, kan fort føle at enten tid eller evner ikke strekker til. Da kan det være smart å knytte seg til et byrå som kan fungere som innholdsspesialistens forlengede arm, sier Kristiansen.

Fremveksten av AI er et gode

Til slutt må vi jo spørre om elefanten i rommet, som kom valsende inn i bevisstheten til de fleste på tampen av fjoråret: Vil den enorme interessen rundt og fremveksten av AI, hemme eller fremme innholdsspesialistene?

Kristiansen mener at AI er en berikelse, selv om fremveksten kanskje kan virke litt truende.

– Ny teknologi og nye verktøy har over tid erstattet mange yrker, men jeg tror ikke AI vil utradere innholdsfaget. Menneskelig tøtsj i form av nysgjerrighet, samvittighet og drivkraft vil bestå. At AI kan tilføre effektivitet og en enklere hverdag på en del områder, bør ikke skremme oss. Tvert imot.

Folkestad er også positivt til AI:

– Vi ser for oss at AI i fremtiden vil være vår «co-creator» som kan forbedre vår kreativitet, effektivitet og prestasjon, men her er vi kun i startfasen. Vi mener det viktigste nå er å eksperimentere og utforske ulike teknologier som nettopp kan fremme det vi gjør i hverdagen, uten at det går på bekostning av innholdskvaliteten, sier Folkestad.

Hun legger til at å tro at innholdsfaget ikke vil påvirkes av alt som skjer innen AI, er direkte blåøyd.

– De som lykkes med å utnytte de til enhver tid beste AI-verktøyene, og kombinere disse med de ansattes kompetanse, vil ha de beste forutsetninger for å lykkes.

hbspt.cta.load(2758327, ‘275f9996-815d-48ab-8287-f1d42f67b999’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

LinkedIn har utviklet seg til å bli én av de viktigste plattformene for markedsføring. Innen B2B-markedet vil mange argumentere for at det er den aller viktigste.

I 2018 opprettet LinkedIn det de kaller «The B2B Institute», en utdanningsplattform som skal hjelpe B2B-bedrifter med å bli bedre på markedsføring.

– Her er det fortsatt en lang vei å gå, forteller Jon Lombardo, Global Head of Research i LinkedIns The B2B Institute.

– Det er enormt potensial for bedrifter som er gode på markedsføring, for det er rett og slett mye som er av dårlig kvalitet, sier Lombardo.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Veldig få gode B2B-annonser

Han viser til rapporten «Cashing in on creativity», som tar for seg hvordan bedre annonser kan bidra til økt lønnsomhet. I rapporten har et analysebyrå vurdert over 1700 annonser fra B2B-bedrifter og gitt dem en rangering fra én til fem stjerner. Resultatet er brutalt: 76,7 prosent blir tildelt én stjerne, noe som er tilnærmet strykkarakter. Og kun 0,5 prosent av annonsene havner i de to øverste kategoriene.

Vurdering av 1700 B2B-annonser på LinkedIn:

• 1 stjerne (dårligst): 76,7 %
• 2 stjerner: 16,8 %
• 3 stjerner: 6 %
• 4 stjerner: 0,4 %
• 5 stjerner (best): 0,1 %

Enorme muligheter

– Det denne undersøkelsen viser, er at 90 prosent av annonsene egentlig ikke er vits å investere penger i. De holder for dårlig nivå, får ingen oppmerksomhet og bidrar ikke til økt inntekt for bedriften, sier Lombardo – og legger til:

– Det er jo en deprimerende statistikk. Samtidig går det an å snu på det: Dette gir enorme muligheter for bedriftene som er villige til å investere i å lage kreative annonser. Eller, det holder til og med å lage annonser som holder et ålreit nivå. Konkurransen er rett og slett så dårlig, sier forskningssjefen.

Men hva er det som faktisk fungerer? Hvilke annonseformater gir best resultater? Og hva bør B2B-bedrifter gjøre for å heve nivået?

Her er Jon Lombardos 4 tips:

1. Lag visuelle annonser

Det er sikkert ingen overraskelse, men annonser med bilder, video eller noe annet visuelt fungerer bedre enn tekstannonser. «Et bilde sier mer enn 1000 ord», heter det. Og det er helt sant. Putter du et menneskeansikt inn i annonsen, vil det også gi økt oppmerksomhet.

2. Tenk helhet

Generelt sett er ikke merkevarer godt profilert på LinkedIn. Store aktører som Microsoft, Google og Salesforce har kjente visuelle elementer, som gjør at vi kjenner igjen merkevaren umiddelbart. Små og mellomstore merkevarer sliter mer med dette. Det er noe markedssjefen bør tenke mer på. Visuelle elementer er viktig for å fange oppmerksomhet og gjøre merkevaren minneverdig, selvfølgelig i kombinasjon med et godt budskap. Dessverre er det vanskelig å finne bedrifter som er sterke i alle tre områdene – kreativitet, profilering og melding – noe som reduserer den generelle effekten.

3. Utnytt hele året

Statistikken viser at folk bruker LinkedIn hele året. Likevel er det få annonsører som har et «always on»-løp. For eksempel er det veldig få som bruker penger på LinkedIn-annonsering i januar, men bruker det meste i den siste uken i kvartalet da konkurransen er størst. Hvis de hadde porsjonert annonseløpet mer ut, ville de fått mer verdi for pengene. Januar er det beste eksempelet på en måned der det kan være smart å bruke mer penger på LinkedIn-markedsføring.

4. Prioriter merkevarebygging foran salgsutløsende annonser

Merkevarebyggende markedsføring vil gi effekt på lang sikt, men det vil også gi en viss effekt på kort sikt. Det fungerer ikke motsatt: Salgskonverterende markedsføring kan gi et løft på kort sikt, men det bidrar ikke til å øke etterspørselen etter produktet ditt på lang sikt. Anbefalingen er å bruke 60 prosent av markedsbudsjettet på merkevarebygging og 40 prosent på direkte salgsutløsende annonser. Likevel bruker mange av de største annonsørene på LinkedIn fortsatt 80 prosent på annonser som er direkte salgsutløsende.

hbspt.cta.load(2758327, ’37fba46d-3fa2-4718-8bf0-4aab7f64c42b’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

– Vi har gått fra å være produksjonsfabrikker til å bli beslutningsfabrikker.

Hver dag må vi vurdere hva vi skal gjøre bedre i morgen. Samtidig må ledergruppen og hele organisasjonen vite hva hver enkelt må gjøre for å nå et større mål, sier Ina Stølen.

Hun er daglig leder i Brandity, et innsikt- og strategibyrå som hjelper merkevarer med forbruker- og markedsinnsikt, posisjonering og taktiske markedstiltak. Deres tjenester hjelper organisasjoner med å bruke innsikt og idékraft til å løfte seg selv i verdikjeden.

– For oss er det ikke viktig å vite alt du skal levere på. Vi vil vite hva det er som holder deg våken om natten. Oftest er det et krav eller en forventning om vekst. Da gjelder det å definere landskapet vi jobber i. Hva er det som skjer? Og hvordan skal du løse kundens utfordringer?

Hun presiserer at dette er to vanskelige spørsmål å svare på.

– I utdanningen blir vi drillet på å tenke metode og løsning først, men i dag handler det om å tenke kunden først.

– Det å tørre å ta en tydelig posisjon basert på et verdigrunnlag kan ofte føles ubehagelig. Vi bygger mot til å ta beslutninger når vi klarer å skape en fortelling og en retning basert på innsikt og data. Da begynner det å bli behagelig. Når vi vet hva vi kan få til, hva vi trenger og hvordan, sier Stølen.

hbspt.cta.load(2758327, ‘275f9996-815d-48ab-8287-f1d42f67b999’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Innsikt gir fart i organisasjonen

Markedsføring er en strategi, og for å skape vekst må markedsførere bli bedre til å hente innsikt og vise hvordan markedsarbeidet kan bidra til å flytte merkevaren.

– Vi som markedsførere er for dårlige til å vise vår verdi. Ofte blir markedsføring sett på som noe på siden, men det er gjennom markedsføring vi kan levere på kundeløftet og det som egentlig skaper verdi for kundene, sier Stølen.

Hun opplever at mange kvier seg for å bestille innsikt fordi de tror de må være gode på innsikt for å være gode bestillere. Det behøves ikke. Innsiktseksperter ser raskt hvordan det skal gjøres hvis du bare beskriver problemet eller hypotesen. Faren ved å la være er stor – i et større prosjekt eller prosess kan et selskap tape flere millioner på å ikke investere et par hundre tusen i innsiktsarbeidet i forkant.

– Vi opplever at vårt arbeid er med på å gi fart i organisasjonen. Det blir enklere å stemme av for store og ressurskrevende beslutninger fordi innsikten har belyst oppsider og nedsider. Det handler om å kjenne på tryggheten til å beslutte, sier hun.

Tre viktige grunner til å kjøpe innsikt:

1. Innsikt handler om å sette sammen data og vise hva det betyr.
2. God innsikt gjør deg modig og gir tryggheten til å ta beslutninger.
3. Innsikt bidrar til å skape fart og sparer tid ved å gjøre gjentagende diskusjoner i ledermøter om til handling.

Ingen tør å ta beslutninger på koseprat

Basert på dybdeintervjuer, workshops og fokusgrupper vil Brandity utarbeide en anbefaling for veien videre. Denne kan markedsdirektøren løfte inn i konsernledelsen.

– Vi utfordrer kundene våre på å lage en liste over hvem vi skal prate med. Spesielt ønsker vi å komme i kontakt med de som ikke er fornøyde. De som har sluttet å handle det siste året. Vi er alltid på jakt etter friksjon. Det er ingen som tør å ta en beslutning basert på koseprat.

Hun har én ting å si til de som lurer på om det er verdt å investere i innsikt:

– Det å forstå landskapet, vite hvor utfordringene er og hva de krever, vil gjøre deg modigere og tryggere på at du tar beslutningen på riktig grunnlag. Det vil også gi energi og fart ved at ballen er lagt ned, klar for å sparkes i mål.

– De beste og mest erfarne på merkevarebygging kjøper innsikt kontinuerlig, avslutter hun.

Les mer om dette temaet i Iteos nye inspirasjonshefte som beskriver hvordan den modige markedssjefen kan bevise sin strategiske verdi.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

B2B-markedsføring som egen fagdisiplin opplever gode tider verden over, og får også stadig større anerkjennelse her hjemme. Fagbladet Kampanjes kåring «Årets markedssjef» – der de i år også for første gang kåret årets B2B-markedssjef er et godt bevis på dette.

LinkedIn slapp tidlig i juni 2023 rapporten The B2B Marketing Benchmark som tar tempen på B2B-markedsføring i åtte av verdens største markeder. Undersøkelsen ble gjort mot nær 2 000 markedsføringsledere av det uavhengige analysebyrået Ipsos.

I rapporten heter det at B2B som forretningsmodell er en frisk blomstring, og mange av verdens aller mest lønnsomme selskaper er i B2B. Markedsføringsledere i B2B ser positivt både på egen virksomhets vegne i tiden som kommer, og for det bidraget som markedsføringen har for å bidra til vekst.

hbspt.cta.load(2758327, ‘a317d539-74d0-4715-81a5-362e60d666f8’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Ti kjennetegn på markedsføring i B2B akkurat nå

Ifølge rapporten er det ti trender som skiller seg ut nå:

1. B2B-markedssjefen er full av selvtillit. En av to er trygge på at de vil bidra til å skape vekst det neste året.
2. Svært mange er trygge på at markedsbudsjettet vil øke.
3. Kreative ferdigheter og evner til å løse problemer listes opp som de viktigste egenskapene til en markedssjef i B2B akkurat nå – og i fremtiden.
4. Markedssjefens rolle bredder seg ut. To av tre i ledergruppen sier at rollen har blitt viktigere de siste få årene, med et mer direkte ansvar for å skape vekst og bidra til å øke omsetningen.
5. Markedssjefen jobber nå mer iherdig med å trekke de andre i ledergruppen inn i budsjettene knyttet til markedsføringen.
6. Seks av ti markedssjefer sier at ledergruppen i større grad innser viktigheten av å bygge merkevare. Det reflekteres i at større investeringer går til dette formålet.
7. B2B-ledere har fokus på hele salgstrakten og fordeler budsjettene jevnt på fasene kjennskap, interesse, betraktning og vurdering.
8. Stadig mer trykk legges på arrangementer der mennesker kan møte hverandre, og det listes som den mest effektive kanalen sammen med tankelederskap.
9. Tre av fire har startet eller skal starte med generativ AI. Kun to av ti sier de har veldig god kjennskap om hvordan bruke kunstig intelligens.
10. Mangfold blir stadig viktigere og noe åtte av ti sier er viktig for deres bedrift.

CFO har mest tro på marketing

60 prosent sier at markedsbudsjettene har økt det siste året, og to av tre forventer en ytterligere økning. Rundt 15 prosent forventer en økning på over 25 prosent.

En interessant observasjon er at økonomidirektøren er mer optimistisk på markedsføringens evne til å skape vekst enn markedssjefen selv. Samtidig sier åtte av ti markedsdirektører at de har styrket egne ferdigheter rundt hvordan bevise for CEO og CFO at merkevarebygging skaper verdier.

Selv om det å skape kortsiktige salgsmuligheter fortsatt får størst investeringer, sier hele syv av ti at budsjettet er designet for å skape vekst hos nye kunder og i nye markeder. Markedsbudsjettet er fordelt med 36 prosent på å skape salg på kort sikt (lead generation), 30 prosent på merkevarebygging og 20 prosent på å skape etterspørsel i fremtiden. 15 prosent brukes på strategisk aktivering mot utvalgte kundemuligheter (account based marketing). Teknologisektoren er den som bruker mest av budsjettet til å nå nye kunder.

De største utfordringene for markedsdirektøren

På spørsmål om de viktigste utfordringene neste to år kommer disse tre emnene på topp:

• Finne og vinne nye kunder
• Ta i bruk ny teknologi som AI
• Skape større engasjement blant kundene og legge til rette for bedre kundeopplevelser

Ikke overraskende sier en av to ledere at det å mestre markedsteknologi er den viktigste ferdigheten for markedsførere i de neste to årene. For markedssjefen er de viktigste ferdighetene kreativitet og kreative uttak akkurat nå, men det erstattes i viktighet av ferdigheter på teknologi og evnen til å skape historier som berører målgruppene på et følelsesmessig nivå.

Sammenlignet med 2021 er antall markedssjefer som oppgir kreative ferdigheter på LinkedIn-profilen økt 46 prosent, som igjen er et direkte resultat av den økte satsningen på merkevarebygging. Tross dette er det fortsatt slik at 62 prosent av markedsbudsjettene brukes på produkt, 37 prosent på merkevare.

Fysiske arrangement og tankelederskap er mest effektivt

En av tre markedssjefer måler avkastning på investeringen av en ny kampanje etter kun fire uker. 2 prosent våger å se lenger enn et år.

De viktigste virkemidlene oppgis å være:

• Fysiske arrangement (60 prosent)
• Video (59 prosent)
• Tankelederskap (57 prosent)
• Digitale arrangement (49 prosent)

Konferanser og tankelederskap oppgis å være de mest effektive valgene.

LinkedIn er den mest populære kanalen (80 prosent) etterfulgt av YouTube, Meta, Twitter og Tik Tok (16 prosent). Kun fire prosent oppgir å bruke Snapchat.

Generativ AI vil få en rekordvekst der åtte av ti CMO-er sier de skal øke investeringene. 71 prosent sier de skal bruke mer på tankelederskap. 67 prosent skal ha mer video. Tre av fire sier de skal øke bruken av AI-drevet annonsering i takt med modenheten på teknologiene.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Uansett om markedsbudsjettet er tildelt som en sekkepost, eller er noe markedssjefen har kjempet for å øke: en god investeringsanalyse bør alltid ligge i bunn.

Det gjelder for budsjettmidlene som skal brukes til de planlagte oppgavene, og ikke minst når det skal gjennomføres kampanjer eller nye satsinger som finansieres med friske midler.

– Selv om det ikke alltid er nødvendig med investeringsanalyser vil det være klokt å lage de allikevel. Dette er noe det er smart å opparbeide seg mengdetrening på, og det beviser det strategiske tankegodset som kjennetegner den modige markedssjefen, sier Janicke Leiren, daglig leder i Iteo.

Hun legger til at dersom du har en tydelig plan er det naturligvis lettere å bevise graden av måloppnåelse.

hbspt.cta.load(2758327, ‘a317d539-74d0-4715-81a5-362e60d666f8’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

En plan for å finansiere en ny mulighet

En investeringsanalyse (business case) beskriver verdiene virksomheten kan hente hjem dersom du går etter en spennende mulighet som det skal investeres tid og ressurser i.

Det kan være å utvikle og lansere et nytt produkt, eller en ny tjeneste. Det kan være å ansette flere folk, kjøpe en ny programvare, investeringer i kompetanseheving i avdelingen, eller for å øke den mentale tilgjengeligheten til merkevaren. Planen er altså et dokument eller en presentasjon som ledere behøver for å ta et valg.

– Jo grundigere du har utformet planen, desto enklere blir det å svare ut alle spørsmålene før de kommer. Målet er å redusere motstand mot å investere i din smarte idé, og svare ut beslutningsgruppens spørsmål på en måte som gjør at de går fra å være skeptiske til å bli så ivrige at de kommer med forslag som hjelper deg lykkes, sier Leiren.

Hun anbefaler å rådføre seg med kolleger i forkant og tenke ut spørsmålene de ulike lederne kan stille.

– Spørsmålene er ofte enklere enn du tror. Det handler gjerne om hvordan den enkelte og deres avdelinger vil påvirkes, og det vil alltid være noen som ønsker seg de samme investeringsmidlene som deg.

Søk samarbeid med CFO

Derfor må markedssjefens beslutningsgrunnlag være tydelig på hvordan investeringen gir fordeler til flere, sier Leiren.

– Om det er en investering for å lansere noe nytt eller å rette seg mot et nytt marked, er det viktig å si hva en investering på X vil gi av omsetning i årene som kommer, sier Leiren, vel vitende om at dette kan være en komplisert øvelse.

– Derfor er det så viktig at markedssjef er tett på CFO og økonomiavdelingen. De kan hjelpe deg med tallgrunnlagene og estimatene du behøver. Ikke minst vil CFO ha et eierskap til planen før den legges frem for andre, og det er alltid en fordel, sier hun.

Selve planen kan være omfattende og detaljert, men det som legges frem til leder og ledergruppen må være et sammendrag som er formulert kort og konsist, og svarer ut:

• Hva er formålet med prosjektet/investeringen? Hvorfor er dette så viktig?
• Hvorfor skal vi gjøre dette?
• Hvordan er dette knyttet opp mot forretningsstrategien og måltallene?
• Hvordan skal fremdriften og suksessen måles?
• Hvem skal bidra?
• Hva skal det koste?
• Hva er tidsrammen?

Gode råd når du skriver business-caset:

1. Hent inn den innsikten du behøver fra egen avdeling, og fra de andre avdelingene som berøres: HR hvis det skal ansettes flere; økonomi for å gå gjennom tallene og risikoen; IT hvis det kreves utvikling eller innkjøp av verktøy; salg om det dreier seg om noe som berører kunder og kundetilfredshet. Skriv sammendraget til sist.

2. Hold planen kort og konsis. Få frem det mest relevante. Gjør det lettlest og unngå bruk av vanskelige ord og uttrykk som hele beslutningsgruppen ikke nødvendigvis kjenner til. Prøv å beskriv hvordan fremtiden ser ut fordi de har sagt ja til dette. Trikset er å lage beskrivelser slik at målgruppen selv kan tenke seg hvordan dette blir.

3. Avstem underveis. Det å skrive en investeringsanalyse krever mye av deg. Derfor er det viktig at du sjekker av ideene, konseptene og regnestykkene underveis. Ofte er det smart å avstemme noe halvferdig med en kollega du har tillit til for å sjekke at du er på rett spor. Dette særlig fordi du ofte bruker like mye tid på de siste 20 prosentene som du brukte på de 80 første.

4. Når du skal presentere forslaget, kom med en rask og fengende innledning som forteller publikum i klartekst hva du skal legge frem, og hvorfor dette er viktig for dem: «Dette er en strategisk investering i økt synlighet for å sikre at vi vinner kampen om oppmerksomheten i segment Y». Fortell deretter hva som skal gjøres, hvilke verdier det vil skape og hva det vil kreve av organisasjonen. Snakk gjerne også om konsekvensen av å ikke støtte ditt forslag (dere vokser ikke/taper markedsandeler). Ofte er det smart å sende forslaget før selve presentasjonen slik at ledergruppen har hatt anledning til å se på det. Husk at et forslag ofte videresendes, derfor bør det forklare hva du ønsker å få frem uten behov for en muntlig presentasjon.

5. Snakk gjerne om risiko. Det viser at du har tenkt på mulige problemer og gir trygghet for at du har godt grunnlag for den investeringen du ønsker vedtatt. Det handler ikke alltid om å fjerne risiko, men å være klar over at den finnes, hvor utfordringene kan dukke opp, og hvor sannsynlig det er at noe vil skje. En risikoanalyse vil også være til stor hjelp når arbeidet iverksettes, fordi det gir de som jobber i prosjektet muligheten til å være oppmerksomme på hvor problemene kan oppstå.

6. Ha en god plan som legger fremdriften for prosjektet. Hvem tar beslutninger, hvem er ansvarlig? Hvordan skal fremdrift måles og evalueres underveis?

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Kilder: Asana. Prosjektbloggen.

Statusen til markedsføring i Norge er for lav. Det handler i stor grad om at vi aldri har hatt det samme behovet for å lage sterke merkevarer som våre naboland. Når du er en råvarenasjon som bare selger unna det vi har, så har vi ikke trengt det – og det er synd på flere måter, mener professor Lars Erling Olsen, også kjent som professoren fra podkasten Professoren & praktikeren i bransjemagasinet Kampanje.

Han mener markedssjefene selv må ta stor del av ansvaret for den statusen markedsføring har – og at det hele bunner i hvilket språk du bruker når du snakker til toppledelsen i de norske selskapene.

– Du må bruke toppledelsens eget språk. For meg er det ingen tvil om at markedsføring er en investering som fører til økt inntekt. For de mange administrerende direktørene, eller finansdirektørene, som kanskje har hatt ett kurs i markedsføring tidlig i utdannelsen ved en handelshøyskole, så er ikke det like selvsagt, mener Olsen.

Selv husker han at hans eneste krysningspunkt med markedsføring under utdannelsen til å bli siviløkonom, kom den første høsten hans i Bergen på NHH. Riktignok kunne du da som nå spesialisere deg innen marketing, men det hadde ikke nok prestisje. Selv valgte han regnskap og økonomisk virksomhetsstyring.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Professor og praktiker i ett

– Tilfeldighetene ville ha det til at jeg i min første jobb endte som produktsjef hos Mills. Ytterligere tilfeldigheter førte til at jeg i mitt første år i jobb endte med å lage fem eller seks reklamefilmer – og det synes jeg var utrolig spennende, sier han.

Men, han erkjente at dette var et fag han ikke kunne – og behovet for mer kunnskap førte til etterutdanning i markedsføring. Et masterprogram ved NHH senere, ble han bedt om å søke et doktorgradsstipendiat i markedsføring og valgte dermed en akademisk karriere.

– Jeg pleier å spøke med at jeg er en av veldig få akademikere i Norge som faktisk har skitt under neglene, fordi jeg har jobbet hands on med produkter og markedsføring.

I dag er han professor i markedsføring ved BI, og han leder også alle etterutdanningsprogrammene ved handelshøyskolen – den såkalte Executive-delen av studietilbudet. Ved siden av tar han oppdrag som konsulent.

– Jeg er ofte rådgiver for selskaper som trenger faglig sparring, og jeg bidrar også med innsiktsarbeid når det er behov for det.

Kontakten med markedet han foreleser om er avgjørende for den forståelsen og kunnskapen han besitter – og bidrar til at han blir lyttet til på tvers av bransjen.

Vi trenger en debatt om merkevarebygging

Som en ivrig debattant på Kampanje og andre flater for diskusjon om markedsføring, har Olsen et tydelig bilde av både statusen til markedsføring i det norske næringslivet – og hva som behøves.

– Det vi trenger i Norge er en skikkelig debatt om hva som skal til for at vi her til lands skal bygge sterke merkevarer internasjonalt. Hvordan skal vi legge til rette for at vi som nasjon skal bli bedre til det. Vi må diskutere om utdanningen er riktig, om hvordan vi utvikler næringslivet vårt og hvilken status det å bygge merkevare egentlig har, sier han.

Olsen mener det er pinlig å se de internasjonale merkevareindeksene, der Danmark og Sverige har mange merkevarer som ligger høyt oppe på listene, mens Norge er heldige hvis vi får med merkevarer som DNV eller Helly Hansen – og de er veldig sjelden i nærheten av topp 50 globalt.

– Det synes jeg er trist, sier han.

– Samtidig er det spesielt en debatt jeg synes vi trenger mindre av – og det er om hvorvidt kreativitet er viktig. Er det noen som er uenig i det? Jeg forstår rett og slett ikke hvorfor vi stadig må ha innlegg som fremhever dette – for sannheten er jo at alle vet at kreativitet er viktig – men selvfølgelig ikke alene. Man kan ha et perfekt kreativt uttak, men hvis det ikke er en del av en strategi og en forretningsplan, så nytter det selvfølgelig ikke, sier Olsen.

Markedssjefen må heve egen status

En kjent utfordring for norske markedssjefer er at statusen til faget ikke scorer like høyt internt i selskapene som vi ønsker. Det mener Olsen i stor grad er markedssjefenes egen skyld.

– Norges status som råvarenasjon preger selvfølgelig statusen til markedsføringsfaget, og du kan spørre om markedsførerne har fått nok rom. Men det betyr at det blir markedssjefens jobb å vise overfor toppledelsen at markedsføring er en strategi der målet er å øke inntektene.

– Steg én er å snakke riktig språk. Markedssjefen må snakke mer business. Du må snu argumentasjonen og bevise hva du holder på med. Her er det minst to ting: Markedsføringsspråket handler om psykologiske variabler og kreativitet, mens ledergruppene ofte toner dette ned. Det du må diskutere og vise frem er hva du holder på med, og hvilken betydning det har for vekst, prissetting og lønnsomhet. Du må snu det til et økonomisk businesspråk.

Du må dokumentere effekt

Olsen peker på at det i markedsføringsutdannelsen nå snakkes mye om brand value chain.

– Det er et pedagogisk virkemiddel utviklet av Keller og Lehman. Den viser ledergruppen hva som skjer hvis du setter markedsføring på den ene siden og børsverdien på andre siden av kjeden – og viser sammenhengen. På den måten kan du overbevise ledelsen om at det er snakk om en investering, og ikke en utgift når du bruker penger på markedsføring.

– Skal du ha en verdi som markedsfører i dag, så må du vise innsikt og dokumentere at de pengene du har fått til å investere i markedsføring har effekt. Det er jo krevende å bevise at det vi gjorde her hadde nøyaktig denne effekten. Du kommer aldri til et 100 prosent svar på det. Men jo flinkere du blir, jo mer innflytelse og respekt får du i ledergruppen, sier han.

Og hvis dette er et språk du som markedssjef ikke mestrer, så bør du, ifølge BI-professoren, vende tilbake til skolebenken.

– Det finnes mange gode kurs for voksne. For eksempel har vi på BI 30 studiepoeng i markedsstrategi, sier Olsen.

Modigere markedssjefer kreves

Kombinasjonen av mange ulike faktorer gjør at Olsen mener markedssjefene må være modigere inn i fremtiden – men han mener ikke at det handler utelukkende om spenstige uttak. Både plassen du tar internt – og hvor støtt du står i egen strategi, handler ifølge ham om modighet.

– Jeg tror du kan ta mye mer risiko. Tråkker du feil, kan du droppe det og er du rask er det begrenset hvor mye du har skadet merkevaren. Folk i markedsføringsmiljøet må tørre å slippe ut håret litt.

–  Vi trenger modige markedssjefer som tør. Og det er klart at modige markedssjefer som har tenkt noe glupt, er bedre enn en som bare er kamikazepilot. Det er grader av alt, selvfølgelig, avslutter Olsen.

hbspt.cta.load(2758327, ‘d80369cd-93c1-4bae-afe0-14355151e8a7’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Våren 2023 er Norge preget av økonomisk usikkerhet i næringslivet. Mange ledere er usikre på hvilket handlingsrom de har, og når du føler deg truet er det er i vår natur å bli defensiv.

– Dermed ses det med lupe på kostnader, og større forventninger legges på skuldrene til færre personer. Investeringer kan bli et fremmedord. Første offer er gjerne markedssjefens budsjetter, sier Janicke Leiren, daglig leder i Iteo.

Hun fremhever at en avventende holdning er uheldig.

– Når du ikke kjemper om markedsandeler, så mister du dem. Derfor må markedsførere jobbe aktivt for å gjøre kjent verdiene som en attraktiv merkevare skaper. Markedssjefen må innta strategrollen som skaper nye inntekter og varmer opp nye markeder.

Markedssjefen har to valg

Leiren peker på at mange ledergrupper ikke har satt nok søkelys på strategisk merkevarebygging. Det gir markedssjefen to valg. Enten ergre seg over mangelen på forståelse, eller se det som en spennende utfordring til å dele viktig kunnskap med de andre i ledergruppen.

– Virksomheter som skalker alle luker i urolige tider må hele tiden gå på kompromiss med noen og noe. Resultatet er gjerne en negativ spiral der motivasjonen stuper og kvaliteten svekkes, sier hun.

Det smitter over på kundetilfredsheten og fremtidige inntekter forsvinner.

– Når pessimismen rår så tenker ikke dine dyktige ansatte på hvordan de kan strekke seg enda lenger. De leter etter den neste arbeidsgiveren som vil gjøre noe for dem, sier Leiren.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Markedsbudsjettet må ikke være første salderingspost

Den modige markedssjefen må være strategen som hjelper toppleder og økonomiansvarlig med å vite hvor det bør kuttes, og peke på hvilke investeringer som er smarte.

– Ledergruppen må forstå at uvettige kutt i markedsbudsjettene er synonymt med å si farvel til konkurransekraft og det å være foretrukket av kundene i årene som kommer, sier Leiren.

Argumentet for å beskytte og helst øke investeringene i merkevaren koker ned til hva som er enhver bedrifts viktigste formål: Vinne markedsandeler.

De som er mer synlige når alle andre er stille, får også mye mer igjen for investeringene. Derfor har hun også følgende råd til markedssjefene:

• Kvalitet er viktigere enn kvantitet; engasjement trumfer klikk
• Skap etterspørsel inn i fremtiden
• Samarbeid tett med salg for å sikre at investeringene rettes mot de riktige segmentene
• Forstå at kundereisen i hovedsak er digital, og at den har startet lenge før dine kolleger i salg blir oppmerksom på muligheten
• Jobb mer i ettermarkedet. Dagens fornøyde kunder er veien til anbefalingene som bygger den troverdige merkevaren
• Skaff deg midlene til å bygge merkevare – lag investeringsanalyser

Les også: Merkevarebygging som endret verdensmarkedet

Taktiske virkemidler fungerer best når en først har bygd merkevare

Merkevarene som huskes når kjøpsprosessen starter, vinner de fleste salgene. Den merkevaren som huskes først er også den som har størst sannsynlighet for å lykkes. Større markedsandeler er gevinsten for den som er mest synlig og som oppfattes mer positiv enn konkurrentene. Oppskriften for å komme dit inneholder blant annet kreativitet og smart distribusjon, fremhever Leiren.

Merkevarer som vokser investerer mer enn markedsandelen tilsier. Om en ikke har mulighet til å bruke mer penger enn sammenlignbare konkurrenter gjør, så handler det om å være smartere med engasjerende kommunikasjon – som engasjerer på tvers av egne, fortjente og betalte flater.

– Markedskommunikasjonen skal inspirere med ord og bilder. Merkevaren må føles. Den skal signalisere dine verdier, sier hun.

Skap forretningsverdi

Markedssjefen som måler ressursbruken opp mot hva markedet ellers gjør, ender opp med smarte investeringsbeslutninger.

– Markedsføringen skal handle om forretningsverdi som skapes over tid. Merkevarene som engasjerer får mer igjen for investeringene og har større forutsetninger til å konvertere flere kunder, raskere.

I tillegg er det slik at de med en attraktiv merkevare kan ta seg bedre betalt for sine produkter, varer og tjenester.

– Den modige markedssjefen vet at du ikke kan gjøre det samme som alle andre og forvente at du presterer bedre. Det handler om å ha en merkevare som setter retning. Den skal bety noe og stå for noe som er bra for mennesker, sier Leiren.

Markedssjefen må bli god på investeringsanalyser 

Markedssjefen må lage gode investeringsanalyser før kampen om markedsandelene starter.

– Skal du få flere midler må du snakke forretningsspråk: Vinne markedsandeler og styrke marginer, sier hun.

For de fleste bedrifter så er det slik at den store delen av kundene ennå ikke kjenner til din merkevare, og blant de som har kunnskap om deg er de færreste klare for å kjøpe.

– Derfor må markedsføringen skape mental tilgjengelighet for merkevaren slik at den kommer lettest til minnet når kundens behov oppstår, om fem dager, fem måneder eller fem år. Det er nyttig å minne seg selv på at bedriftens vekst i fremtiden kommer fra kunder som ikke bryr seg om deg akkurat nå, avslutter Leiren.

hbspt.cta.load(2758327, ‘dbd82774-f806-4358-bbdf-b7055df40112’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Det mener Hilde Haugen Kallevig, merkevare- og markedssjef i Hydro-konsernet. Og hun vet hva hun prater om. På få år har Hydro vært igjennom store endringer, og Kallevig har mange refleksjoner om hvordan modige markedssjefer kan lykkes i store konserner, og ikke minst i endringsprosesser.

hbspt.cta.load(2758327, ‘dbd82774-f806-4358-bbdf-b7055df40112’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

Global markedskommunikasjon 

Aluminium- og energikonsernet Hydro har gjennom sine snart 117 år alltid vært i endring. I 2017 nådde selskapet en ny milepæl da Hydro kjøpte SAPA, der Kallevig selv jobbet som kommunikasjonssjef. Over natta gikk Hydro fra å være et norskdrevet selskap med fokus hovedsakelig på nordeuropeiske markeder, til å bli et industriselskap med tilstedeværelse i 40 land. Dette hadde stor innvirkning på måten Hydro jobbet med markedsføring.

–  Frem til 2017 var Hydro primært en oppstrøms råvareprodusent i et marked drevet av råvarepriser. Selskapet hadde riktignok en stor aluminiumsdivisjon som solgte spesialprodukter i markedet, men kundene var få og kontraktene lange, så behovet for markedskommunikasjon var liten. Det forandret seg ved oppkjøpet av SAPA, forklarer Kallevig, som selv ble med på overgangen i ny rolle i Hydro.

Plutselig entret Hydro nye markeder der kundene var mange, kontraktene korte og behovet for kommunikasjon og markedsføring et helt annet. Det var startskuddet for Kallevig og Hydro sin nye merkevarestrategi, From commodity to global brand.

Verdien av merkevarebygging

– Vi så raskt at merkevarebygging kunne gi verdi for selskapet. Utfordringen var å vise hvor verdifullt dette er for bedriften, noe jeg mener er et grunnleggende problem i norsk næringsliv den dag i dag, sier Kallevig.

Det ble derfor viktig for Kallevig å sette seg grundig inn i forretningsutfordringene, markedene og bedriftens strategier. Hun koblet seg på ledergruppen og det kommersielle miljøet, og bygget seg en solid plattform og forståelse før hun begynte det lange løpet med intern forankring.

– Det er avgjørende å skape intern forståelse for verdien av markedskommunikasjon. Hva er det, hvorfor er det viktig og hvordan kan vi bruke det til å møte forretningsutfordringene? Ikke minst er det viktig å formidle at ja, merkevarebygging krever tid og penger, men det er en investering som gir avkastning på sikt. Dette er sentrale budskap som jeg fremdeles jobber kontinuerlig med inn mot ledergruppen og generelt internt.

Ha data du kan vise til 

Likevel kan det være at en markedssjef med denne strategien vil komme til kort. Kallevigs råd er derfor å hele tiden ha konkrete data å vise til. 

– Kommunikasjon, merkevarebygging og omdømme handler om følelser og oppfatninger, og er ikke vitenskap på samme måte som for eksempel C02-utslipp. Det handler ikke alltid om tall og fakta, men om å skape en oppfatning i hodet til folk, forklarer hun, og vedgår:

– Det er ikke alltid like lett, for eksempel i et industrikonsern, å nå igjennom med dette budskapet. Men en god strategi vil være å stadig dele innsikt om markedet, bedriftens og industriens omdømme, hva andre selskaper gjør, og så videre. Både mot ledergruppen, og mot resten av organisasjonen. De fortjener at du deler din innsikt og kunnskap med dem for at de kan ta gode avgjørelser med tanke på hvordan vi kan bruke omdømme som en måte å styrke selskapet på.

Hun trekker frem verdien av de regelmessige møtene med konsernledelsen, hvor en kan gi løpende oppdateringer på merkevarestrategien, konkurrentanalyser, rapporter og analyser av markedsaktivitetene.

– Det handler rett og slett litt om å utdanne ledelsen innen markedskommunikasjon, hvordan det fungerer og hvorfor vi må fortsette å investere i dette, forteller Kallevig.

Påvirket verdensmarkedet

Blant mange markeds- og kommunikasjonsprosjekter hun vil fortelle om, er det spesielt to effektfulle aktiviteter Kallevig vil fremheve. Først skrur vi tiden tilbake til 2019.

– Det høres nesten rart ut, men for fire år siden var ikke miljø, ressurser, sirkulærdrift og fornybar energi veldig aktuelle temaer for de fleste av våre kunder. Hydro hadde derimot i mange år jobbet med å redusere utslippet i produksjonen vår og hadde produkter som skilte seg ut fra et bærekrafts-ståsted. Vi tenkte at det kunne være lurt å lage en merkevarestrategi og visuelle identiteter for disse, slik at vi på en enkel måte kunne skape forståelse og etterspørsel etter produkter med miljøkvalitet som USP.

Fire år senere har denne merkevarebyggingen vært med på å forme etterspørselen etter resirkulert aluminium og aluminium produsert med vannkraft.  Det er nå flere konkurrenter som kopierer Hydro sin produktbranding, og det kan sies at det er satt en bransjestandard basert på disse produktene.

Skapte en sterkere merkevare som arbeidsgiver

– Det er helt sikkert flere forklaringsvariabler der ute. Men vi opplever at denne strategiske merkevarebyggingen, som skjedde i tett samarbeid med mange ulike avdelinger i selskapet, har vært sentral i å forme markedet og dagens etterspørsel etter mer klimavennlige aluminiumsprodukter. Og jeg vil håpe at det har vært et solid bevis for hele Hydro at merkevarebygging er gull verdt, forklarer Kallevig.

– For det er selvsagt viktig for oss at vi får mer betalt også for disse produktene, for de koster også mer å produsere og har en unik verdi.

Den andre aktiviteten Kallevig vil trekke frem er et pågående employer branding-prosjekt. Det er en kjent sak at det er en hard kamp om ingeniører og teknisk utdannede kandidater, så HR og kommunikasjonsavdelingene i Hydro har gått sammen om å styrke selskapets merkevare som en attraktiv arbeidsgiver.

– Mens HR bidro med ekspertise inn mot målgrupper, kom vi inn med historiefortelling, målrettet markedsføring og et inbound-løp for kandidatene vi ønsket oss. Resultatene i piloten vi har kjørt har vært formidable, og viser den magien som kan oppstå når avdelinger jobber sammen og markedskommunikasjon brukes riktig. Stillinger som hadde stått ledige i halvannet år ble fylt på kort tid, sier Kallevig.

Løft blikket og stå stødig

I Hydro er merkevare og markedsføring en del av kommunikasjonsavdelingen. Med seg på markedslaget har Kallevig et team med syv medarbeidere med forskjellige ansvarsområder, og med ulike bakgrunner og erfaringer. Noen har lang fartstid og har masse erfaring og innsikt å dele, mens andre er nesten nyutdannede, men tilfører til gjengjeld friske øyne og nye tanker som utfordrer etablerte praksiser.

– Den miksen er utrolig verdifull for oss. Den gir oss både ekspertise og friskt blod. Men det er vel så viktig å gi hverandre tillitt, frihet og tålmodighet. Mye av det vi driver med handler om kreativitet, og kreativitet kan ikke alltid gis harde deadliner.

Selv fremhever hun at det er viktig for henne å ikke bare drive med ledelse og administrasjon, men å få jobbe tett med teamet sitt på prosjekter og kreative prosesser.

– Hva mener du er karakteristisk for en modig markedssjef?

– Jeg tror at for å lykkes så må vi som team, og jeg som leder, tørre å løfte blikket, tenke litt stort og være visjonær, samtidig som vi evner å levere konkret. En markedssjef er først modig når han eller hun tør å utfordre status quo på en konstruktiv måte og uten å provosere, men heller vise hvordan nytenking kan skape merverdi for bedriften. Og da er vi tilbake til hvor viktig det er å ha satt seg godt inn i kompleksiteten i en bedrift, forklarer hun.

– Og har du laget deg en stødig plattform, da må du også tørre å stå for fagfeltet ditt. Som markedssjef kommer du ganske sikkert til å bli utfordret, men da er det så utrolig viktig å stå godt i fundamentet sitt og si «Dette kan jeg. Jeg kjenner målgruppen, jeg kjenner strategien og jeg vet hvilket språk vi skal bruke for å lykkes med å påvirke». Da er du en modig markedssjef, avslutter Kallevig.

hbspt.cta.load(2758327, ‘0fca6591-2c76-4729-93be-e3ce87674f42’, {«useNewLoader»:»true»,»region»:»na1″});

– Vi sendte ut en henvendelse til en del byråer nå i høst med en forespørsel om hvordan et eventuelt samarbeid kunne se ut knyttet til innholdsproduksjon og noe PR. Etter en lengre prosess landet vi på å inngå et samarbeid med B2B-byrået Iteo, sier kommunikasjonssjef i GK Norge, Gro Maren Mogstad Karlsen.

Viderefører samarbeidet

Ifølge daglig leder, Janicke Leiren, ønsket Iteo å finne en løsning GK kunne være komfortabel med, også dersom samarbeidet ikke skulle fungere. Ettersom GK ikke hadde særlig erfaring med byråsamarbeid på innholdssiden foreslo Iteo derfor en avtale som var svært fleksibel for begge parter.

– Vi inngikk i første omgang en samarbeidsavtale som skulle vare i seks måneder, men med én måneds gjensidig oppsigelsestid.

Deretter skulle avtalen evalueres, og resultatet ble at samarbeidet videreføres.

– Med høstens og vinterens innholds og PR-resultater i mente, var det en enkel beslutning å jobbe videre med Iteo, forteller Karlsen.

Det gleder også seniorrådgiver i Iteo, Alexander Wie Flaa. Han har jobbet tett med GK siden i høst både som kundeansvarlig og rådgiver.

– Vi opplever at GK er svært lydhøre for å se på alternative vinklinger og de er åpne for å tenke nytt både når det kommer til PR og innholdsproduksjon. Derfor er det gledelig å se at en del av innspillene vi har kommet med faktisk har gitt fruktbare resultater.

Byråleder Leiren legger til at GK er tydelige og ambisiøse på hvilke historier og tematikker de ønsker å nå ut med, noe som alltid er et godt utgangspunkt om man skal lykkes med innhold og PR.

LES MER: Innholdsmarkedsføring på 2 500 ord

Håper på langvarig relasjon

Nå ser Karlsen og GK fram til et ekteskap som forhåpentligvis varer lenge.

– Det er ingen grunn til å bytte partner når ting fungerer og vi er svært fornøyde med jobben Iteo har gjort til nå, avslutter hun.

– Iteo ønsker å være gift med GK lenge og jeg håper definitivt at vi også kan ta forholdet vårt enda et steg videre og utforske flere spennende sider ved hverandre, istemmer Janicke Leiren og Alexander Wie Flaa.